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從技術走向管理 公開課

培訓對象：本課程適合于(yu)研(yan)發的各級管(guan)理(li)(li)者尤其是跑步上崗的管(guan)理(li)(li)者，包(bao)括但不限(xian)于(yu)：研(yan)發主管(guan)、研(yan)發經理(li)(li)、產品經理(li)(li)、項(xiang)目(mu)經理(li)(li)/主管(guan)、資(zi)源(yuan)池后備干部(bu)、人力資(zi)源(yuan)總監/經理(li)(li)等。對于(yu)其他部(bu)門的新任管(guan)理(li)(li)者也同(tong)樣適用。

課程背景：
根據我們多年從事研發管理咨詢的經驗發現中國企業95%以上的研發中基層主管都是從技術能力比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發人員角色不能轉換，過度關注技術細節；認真幫助下屬可是他們并不買賬；凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不說，不愿意承擔責任；上司讓制定工作計劃，可卻無從下手；不知道如何分派工作，如何領導團隊，更不知道如何確保你的團隊不出差錯……致使疲憊不堪卻還不能有效達到整體目標。從一名只對技術負責的技術人員轉變為對全流程負責的項目經理和對某一專業領域負責的部門經理，在這個轉變的過程中，技術人員要實現哪些蛻變、要掌握哪些管理技能、如何培養自己的領導力等是本課程重點探討的內容。
從技術到管理，不僅僅是職位的轉換，更是一場從靈魂深處爆發的革命。從技術到管理，需要將自己從原有的思維定式中解放出來，實現從任職角色到思維方式再到工作方法的徹底轉變。從技術到管理，是從*到相對，從理想到現實的轉變；也是從專家到全能，從卓而不群到和諧發展的轉變。從技術到管理，我們的人生將從此掀開嶄新的一頁。
本課程(cheng)是從技術(shu)到管(guan)理的(de)經理人(ren)成(cheng)長的(de)路線(xian)圖，將幫助經理人(ren)快速有(you)效的(de)提升管(guan)理技能和領導力，使個(ge)人(ren)和團隊的(de)績效都得以顯著提升，為(wei)企(qi)業創造更大價值，并形成(cheng)自(zi)己獨特的(de)管(guan)理風格(ge)。

課程收益：
從技術到管理常見困惑：
一、如何完成從技術到管理的角色轉變？
二、面對繁重的工作任務，千頭萬緒，如何理清工作思路？抓住工作重點？明確工作目標？
三、技術骨干（老員工）有時既要投入現有項目的開發，又要去處理以前他開發的產品維護，分身乏術，怎么辦？
四、對資歷比自己老、技術強、性格倔強且對自己不服氣的員工，如何有效管理？
五、部分下屬工作積極性不高，沒有壓力，如何傳遞壓力給下屬？如何激勵下屬？
六、想從嚴要求下屬，又擔心下屬反感，有什么辦法既讓下屬好接受又能對下屬提出嚴格要求？
七、每到績效考核都犯愁，打C貌似很難，如何在績效考核合理評價下屬的工作，使下屬心服口服？
八、工作思路和上級領導有分歧，如何與領導溝通，達成一致？
九、人手嚴重短缺，工作中困難重重，如何與上級領導溝通，爭取資源支持？
十、跨部門溝通困難重重？和相關部門總是有沖突，如何溝通達成一致？
……

詳細課程大綱：
一、案例分析

二、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
討(tao)論：技術走(zou)向管(guan)理的煩惱

三、從技術走向管理的角色定位和角色轉換
1.為什么要從技術走向管理（背景、原因）
2.技術人員的角色定位和素質模型
3.管理人員的角色定位和素質模型
.企業價值鏈分析、研發在企業價值鏈中的位置
.研發管理體系的10大構成要素
.研發管理的分類（預研、技術開發、產品開發的不同）
.有哪些技術管理職位
4.技術型管理者的角色與核心工作（技術管理者的不是說不要技術，而是層次越高的技術管理者，越需要技術廣度、技術敏銳度與市場敏銳度，而且更需要溝通、管理與領導技能）
5.技術人員與管理人員的特質
6.研發(fa)人(ren)員的特點

7.角色轉換過程中常見的問題分析
.自己解決問題到推動他人解決問題
.剛性和彈性的掌握
.從管事到管人與事的轉變；
.從發現問題到推動解決問題的轉變；
.從好人到灰人的轉變；
.從標準化到合理化的轉變；
.從外方內方到外圓內方的轉變；
.從自己做事到讓別人做事的轉變
.從追求個人成就感到追求團隊成就感的轉變
.從追求真理到把握灰度的轉變
8.角色轉換的成長之路（角色、態度、知識、技能）
9.演練與問題討論

四、從技術走向管理必備的好習慣（3.5）
1.習慣的價值與培養
2.習慣與原則
3.習慣之一：成果導向
.過程和結果的關系
.不同研發職位應完成的結果
.追求過程的快樂還是成果的快樂
.成果導向對研發管理者的要求
.研討：研發管理者在具體工作中怎么做才算是成果導向？
.點評：研發整體(ti)資源管理(li)方法論（保證研發資源整體(ti)投入產出比）

4.習慣之二：綜觀全局
.對研發各級管理者來說全局在哪里？
.綜觀全局的要求（理解自己在研發價值鏈中的位置和貢獻）
.建立研發技術團隊的創造性與規范性相結合的文化
.研發工作的特殊性決定了創造性和規范性的沖突
.解決這個沖突的思路
.團隊游戲規則的建立
.案例研討：管理者在何種情況下可以破例？
.案例研討：研發團隊提倡什么，反對什么？
.案例研討：游戲規則建立中的賞罰基本原則是什么？
.研發型團隊創造性文化的建立（鼓勵創新，鼓勵犯錯誤，鼓勵創造性）
.研發型團隊規范性文化的建立（規范性、紀律性、過程標準性、可制造性、可服務性、保密性等）
.國內外優秀技術型企(qi)業的文化解剖與比(bi)較分析

5.習慣之三：聚焦重點
.研發管理人員忙碌卻無成效的原因剖析
.研發管理人員的工作分類（四個象限）和時間管理
.問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
.討論：對研發管理者來說到底什么是重要的工作？領導交代的工作到底屬于哪個象限？
.案例：李經理的工作如何聚焦重點
6.習慣之四：發揮優勢
.不同的研發人員有什么優勢
.是發揮優勢還是克服弱點
.發揮優勢要求我們做到什么
.采(cai)用什么方(fang)法才能發(fa)揮不(bu)同研發(fa)人員的優勢

7.習慣之五：集思廣益
.小游戲
.怎樣才能使研發團隊績效*化
.研發團隊合作的5種方式
.因為差異（四個層次）所以要集思廣益
.差異會導致沖突嗎？差異與沖突的關系
.研發沖突的原因
.為什么研發人員與測試人員、QA會有沖突
.沖突的破壞性和建設性
.沖突的狀況與組織績效
.看錄象中的沖突進行討論（項目經理、QA、下屬的關系）
.集(ji)思廣益(yi)經常使(shi)用的方(fang)法論（腦(nao)力激蕩法、德(de)爾菲）

五、研發管理者如何與領導溝通（1.5）
1.研發管理者自己溝通能力不強而領導又不懂技術怎么辦？
2.為什么研發工作自己覺得開展的很好卻得不到老板或領導的認可？
3.與領導溝通的重要性
4.無數“革命先烈”的教訓分享
5.領導的溝通類型
6.領導的溝通類型對溝通的影響
7.與領導溝通的難題（尤其是沒有技術背景的領導）
8.與領導溝通的要點
9.高層領(ling)導喜歡的溝通方(fang)式

10.與領導溝通的方式、方法與技巧
11.與領導溝通謹慎換位思考
12.向領導匯報方式和工具
13.匯報會上領導常問的問題分類
14.為什么領導在會上總是不斷追著問？
15.高層管理者對研發的溝通信息需求（開發狀況、資源狀況、管理優化狀況）詳細介紹和模板演示
16.分辨領導的真正需求
17.要想成功從技術走向管理首先做個成功的下屬
18.如何做個成功的下屬
19.研討(tao)：學習本單元的體會列(lie)出以后改進的三個要點

六、從技術走向管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（1.0）
1.目標對我們的影響
2.個人目標和團隊目標的關系
3.如何根據公司的戰略要求制定研發部門和研發項目的目標
4.研發部門和項目的目標如何分解到個人
5.如何幫助下屬制定工作目標
6.目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
7.研發項目的目標為什么不容易SMART
8.為什么培訓(xun)了很多次SMART研發項目(mu)目(mu)標還(huan)是做(zuo)不到SMART

9.研發工作計劃的PDCA循環
10.產品平臺規劃、產品路標規劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
11.研發流程與計劃的關系
12.研發項目計劃制定的流程
13.PERT、關鍵路徑和GANNT
14.為什么研發項目計劃不用PERT圖
15.產品開發計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
16.研發計劃與資源計劃的管理
17.資源計劃指導書舉例
18.資源實施對開發進度的影響
19.演練：每(mei)個小組(zu)制定一個半年計(ji)劃，發表！

七、從技術走向管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（2.0）
1.常見研發組織形式及優缺點
2.如何對研發工作進行分解
3.給研發人員分派工作的原則
4.給研發人員分派工作的步驟
5.給研發人員分派工作中容易出現的問題
6.研發溝通管理的內容
7.溝通的目的與功能
8.溝通的種類與方式
9.有效溝通的障礙/約哈里窗
10.面對面溝通避免的小動作
11.如何給其它部(bu)門分派研發工作

12.研發執行力缺失的原因分析
13.研發管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
14.給研發技術人員創造愿景、描繪愿景，尤其是關于項目與團隊前途
15.目標共享與任務分配（目標的共享化、目標的承諾化、目標的系統化、任務分配的原則、分配時的抗拒處理、分配時的控制緊度、分配后的跟蹤與控制、結果反饋）
16.給研發技術人員空間（猴子管理、授權的五個原則、共享與參與管理）
17.活動演練 30 分鐘：撲克游戲——上中下三層互動（體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目標下達，控制與跟蹤，愿景與目標共享，結果反饋等）
18.案例研討：研發技術型團隊的成員常被迫承擔緊急的項目周期，該如何處理？
19.案例研討：給予研發技術人員的空間到底多大，犯什么樣的錯誤可以接受？
20.案例研討：任務下達后完成得不好但因為是碰到困難又怎么處理？
21.案例研討：一個人承擔多個項目遇到資源沖突怎么辦
22.案例研討(tao)：兩個領導意見不一致(zhi)，怎么辦？

八、從技術走向管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏（1.5）
1.研發工作為什么難以控制
2.研發工作的問題管理與風險管理
3.研發工作追蹤的步驟
4.研發工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
5.研發工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
6.研發工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
7.研發工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
8.研發工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
9.研發工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
10.研發工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
11.研發工作控制方法之八：非正規控制（具體操作與模板）
12.研發工作如何(he)度量、量化管理(li)（有哪些(xie)量化指(zhi)標、PCB）

13.研發部門中的“因人而異”的管理方法
.白金法則
.如何管理你團隊性格特征不同的下屬
.案例分析：如何考察與識別有管理潛力的技術型部屬？
.尊重研發技術人員個性的溝通模式與方法
.如何揉合技術型團隊？
.案例(li)研討：如何(he)管理技術(shu)型(xing)團隊中的悍(han)將、潤滑油、老(lao)黃牛型(xing)的部屬(shu)？

14.研發財經與成本管理的*實踐
15.研發費用和成本的控制要點
16.貫穿開發全流程的研發費用跟蹤和控制要點
17.研發費用管理的全流程
18.設計成本的管理方法——目標成本法及應用
19.產品生命周期成本的定義與溝通要素
20.如何控制產品生命周期成本
21.如何從財務和投資角度控制研發多項目資源
22.關于控制的誤區（用人不疑、甩手掌柜、與創新的矛盾）
23.關于研發執行力

九、從技術走向管理的四個核心管理技能之四：領導與激勵（2.0）
1.研發領導權威力的來源
2.研發領導如何發展個人魅力
3.如何針對不同環境和不同的研發人員進行情景領導
4.討論：如何增進研發團隊的凝聚力和士氣
5.研發領導如何授權
6.研發領導如何輔導下屬和培養接班人
7.研發人員的考核與激勵(li)（專(zhuan)題講解）

8.建立功能型團隊與項目型團隊面向結果的績效考核辦法
.定性與定量考核法；
.有效理解結果、過程、投入的考核之間的關系；
.關鍵績效指標考核法（KPI法）：模板、業界案例、練習
.平衡計分卡考核法（BSC法）：模板、業界案例
.個人業務承諾法（PBC法）：模板、業界案例、練習
.考核流程與360度考核法：業界案例比較分析
.末位淘汰法
.各層次技術人員考核要求及關鍵內容
.績差人員以及績優人員的績效評價面談方法
.國內外優秀標桿(gan)企業案例(li)與模板研討(tao)

9.研發技術型人才的培育與任職資格管理
.研發技術型人才的素質模型與特點
.培育部屬（輔導的7步結構、研發技術人員積極意愿度的培育、能力度的培育、如何培養研發技術型新手、如何培養研發技術型骨干與高端人才）
.任職資格管理（雙階梯職業通道模型、任職資格的目的與作用、任職資格的體系與標準、認證與成長職涯發展）
.基于任職資格的研發技術型人員的培訓實習體系
.專業技術人才(cai)和專業技術管理人才(cai)（系統工程(cheng)師、QA、項(xiang)目(mu)經(jing)理等）的正式培(pei)養機制——資(zi)源池

10.研發技術型人才的非物質激勵與物質激勵方法
.研發技術型人才的需要
.案例研討：研發技術型人才受什么因素激勵？
.案例研討：技術型團隊的士氣受哪些因素影響？
.案例研討：技術型團隊的凝聚力受哪些因素影響？
.管理者的紅黑臉方法（勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊美；警告、批評、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等）
.案例研討：如何對技術型部屬使用紅臉？
.案例研討：如何對技術型部屬使用黑臉？
.案例研討：能干的技術型部屬犯了錯誤如何處理？
.案例研討：如何在能力比你強的技術型部屬中樹立你的威信？
.研發技術型人員的物質型激勵：金手銬、薪酬包組合、組合結構、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例
.資力能力及報酬的關系、業界案例
.技術人員離職的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工
11.演練(lian)與討(tao)論

十、成功實現從技術走向管理轉變的關鍵（0.5）
1.成功的實現角色換位
2.管理技能的培養
3.個人修煉（習慣、領導力、溝通能力）
4.組織的融合和團隊的打造
5.給(gei)剛走上管理崗位的(de)技術人員推薦的(de)書籍

講師介紹：
秦磊：資深顧問，產品管理實戰派專家，MBA，以“實戰”著稱的講師
.專業背景：
十多年產品開發管理實踐，在Samsung、中電集團、研祥等公司工作期間，從一線的研發工程師做起，做到項目經理、產品經理、研發總監、產品管理部總監等職位。作為設計工程師，曾主導開發完成國內首款光纖速度傳感設備，技術等級被國家鑒定為“*”。后來作為公司最年輕的產品經理，帶領開發團隊完成了國內首款醫療平板電腦、及車載平板電腦的開發與市場推廣。其中碼頭車載專用平板電腦獲得“2008年國際IDF設計金獎”。
離開企業后專職從事產品研發領域的培訓和咨詢工作，目前仍然在2家國內領軍企業擔任公司管理顧問。在集成產品開發（IPD）、市場管理與產品規劃（MM）、研發項目管理、產品經理的培養、矩陣式研發管理變革、E2E產品開發流程、PDT跨部門作運、項目經理魔鬼訓練培養、矩陣研發績效管理等方面，具有很強的管理經驗，咨詢客戶和學員對其實用的案例教學模式十分受益。
.業務擅長：
1.矩陣式研發管理變革，如何調整組織架構、職能再次分工、建立以研發項目為核心的流程型組織；研發項目管理的困難處理，項目經理的素質模型，產品開發過程中的各種問題處理（市場需求的分類及優先級排序、立項評審的關鍵要素、項目計劃的可操作性、研發技術人員的績效評估與激勵、開發過程中的各種技術評審、產品的成本監控、多項目管理及優先級排序、項目的設計周期、小批量及轉量產的關鍵控制）等。
2.市場管理與產品規劃管理，如何理解行業市場并進行市場細分，再到組合分析和產品線業務規劃；需求的收集、驗證、分解與分配，產品經理的培養，根據初步市場需求如何策劃一款全新的產品，如何設計產品規劃流程并做產品的路標規劃，競品解剖與分析。
.培訓經驗：
曾為通信、消費電子、軟件及互聯網、機械設備、能源、化工、汽車等行業的企業提供過超過300多場的內訓，主要包括以下企業：
方太、中國(guo)電(dian)子(zi)科(ke)(ke)技集(ji)團、小米科(ke)(ke)技、華(hua)陽通用(yong)電(dian)子(zi)、西安諾瓦(wa)、研祥(xiang)智能、浪(lang)潮(chao)、ATL（新能源科(ke)(ke)技）、深圳瑞凌、歐(ou)華(hua)電(dian)子(zi)、東方精工、南京埃斯(si)頓(dun)、廣州奧翼、山(shan)西四(si)建(jian)、寧(ning)波嘉日(ri)、深圳穗彩、廣州邦普、興(xing)森快捷、太原倫嘉、深益科(ke)(ke)技、長(chang)城電(dian)源、力同科(ke)(ke)技、珠(zhu)海愛普科(ke)(ke)斯(si)、機(ji)靈電(dian)器、浩鑫眾誠等(deng)國(guo)內優秀企業。

從技術走向管理 公開課