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企業發展戰略規劃培訓課程大綱

【課程大綱】
一   中國企業戰略突圍管理概述
分組并討論：中國企業到底存在什么問題？為何在微利之中苦苦掙扎？
開篇案例1：中國企業的失敗案例      
開篇案例2：德隆這一資本大鱷為何會轟然倒下？      
開篇案例3：曾經的行業翹楚“索尼公司”為何會陷入困境？      
開篇案例4：華為為何能成為在通訊設備業全球第一，而智能手機全球第三的公司？      
開篇案例5：聯想為何能成為PC行業全球名列前茅的公司？      
互動講解：中國企業如何進行戰略突圍？      
互動講解：什么是戰略？      
互動講解：戰略的三個層次？      
互動講解：中國企業面對的戰略管理挑戰？      
互動講解：獲取超額利潤的產業定位模型      
互動講解：獲取超額利潤的戰略能力模型      
互動講解：戰略管理的基本過程與模型      
互動講解：基于差距分析的戰略規劃模式與基于平衡計分卡的戰略執行模式      
互動講解(jie)：戰略與(yu)戰術的關系

二   如何規劃企業的愿景？
案例講解：什么是愿景？      
案例講解：核心價值觀是企業的重要信條      
案例講解：核心目的是公司存在的理由      
案例講解：愿景目標:宏偉、驚險、大膽的目標      
案(an)(an)例講(jiang)解：對愿景的(de)綜合描(miao)述（索尼公(gong)司案(an)(an)例、華(hua)為公(gong)司案(an)(an)例）      

三   戰略分析一：企業如何通過戰略定位打造競爭優勢？      
開篇案例：你能預見產業的變化嗎？諾基亞作為昔日的全球老大，為何虧損如此嚴重？   
1   宏觀環境分析      
開篇案例：法國媒體報道“中國服裝行業為何在歐洲的市場份額下降？”        
互動講解：宏觀環境的PESTEL分析模型 
2   產業結構分析：如何通過五力模型分析產業盈利能力與市場吸引力？ 
開篇案例：為何有的行業盈利高，而有的行業則盈利低？      
互動講解：波特的五種競爭力量模型      
互動講解：五力之一（潛在加入者的威脅）      
互動講解：潛在進入者加入的原因      
互動講解：五力之二（現有競爭對手之間競爭的激烈程度）      
互動講解：產業退出的障礙有哪些？      
互動講解：進入、退出障礙與產業利潤水平      
互動講解：五力之三（替代產品的威脅）      
互動講解：廣義替代      
互動講解：值得注意的替代品是什么？      
互動講解：決定替代的因素及其對策      
互動講解：五力之四（供應商的議價能力）      
互動講解：五力之五（客戶的議價能力）      
案例討論：從2007年到2012年，中國鋼鐵行業5年從輝煌陷入困境，為什么？        
互動講解：五力模型總結。如何用五力模型進行行業吸引力分析？      
分組討論：各小組以熟悉的公司為例，分析該行業的吸引力。
3   產業內部結構的深層分析：如何利用戰略群組分析進行產業戰略定位？
互動講解：什么是戰略群組分析      
互動講解：戰略變量和戰略群分組的步驟      
案例講解：熱電產業的戰略群組分析      
互動講解：戰略群組五力分析之移 動 障 礙      
互動講解：戰略群組五力分析之替代威脅、議價能力      
互動講解：戰略群組內競爭和群組間競爭      
互動講解：如何分析公司在產業內的戰略地位？      
互動講解：公司如何提高自身的戰略地位？      
分組討論：請各小組以選定公司所在的行業為例，用戰略群組分析的方法討論該公司在產業中的戰略定位、盈利潛力與改善公司戰略地位的發展方向。      
4   競爭對手分析      
互動講解：競爭對手分析的框架      
互動講解：制作競爭者的反擊概要----如何將競爭推向對自己有利的方向？      
分(fen)組討(tao)論：請各小(xiao)組分(fen)析選(xuan)定公司的(de)競爭對手 

四   戰略分析二：如何借助戰略能力（核心能力）打造競爭優勢？  
開篇案例一：華為的技術研發戰略      
開篇案例二：IDC：去年全球手機出貨量17億部 同比下滑0.2%      
開篇案例二：報告稱蘋果三星去年手機利潤占總份額103%，為什么？      
互動講解：內部分析中能帶來競爭優勢和戰略競爭能力的組成部分      
1.   企業的資源分析      
互動講解：企業有哪些資源？      
互動講解：什么樣的資源最有價值？      
2   價值鏈分析      
互動講解：企業內部分析---價值鏈      
案例講解：企業內部分析---產業價值鏈      
互動講解：價值鏈的變形----三層結構      
案例講解：戰略定位與價值活動以西南航空公司為例      
3   企業的能力分析      
互動講解：企業能力的傳統分析方法      
4   核心能力分析      
互動講解：核心能力的含義      
案例講解：聯邦快遞的核心能力      
案例講解：佳能公司的核心能力與產品      
互動講解：核心能力與核心產品      
案例講解：華為公司的核心能力與核心產品      
互動講解：世界戰略管理大師對核心能力研究的主要理論觀點      
小組討論：請各小組以選定的公司為例，分析其資源、能力以及具體的核心能力，并總結該公司相對競爭對手的優勢與劣勢。
互動講解：SWOT分析(xi)

五   業務層戰略：競爭戰略
開篇案例：華為的市場開拓戰略與業務競爭戰略   
1   產業細分分析      
互動講解：顧客（誰、什么、如何做？）      
互動講解：如何進行產業細分？（產業結構差異與價值鏈差異細分）      
互動講解：如何辨識產品細分市場？（產品細分變量）      
互動講解：如何辨識買方細分市場？（買方細分變量）      
互動講解：如何辨識銷售渠道細分市場與地理細分市場？（細分變量）      
互動講解：如何進行細分客戶群的合并？以油田設備為例      
2   中國企業應采用什么業務競爭戰略？      
互動講解：波特的三大競爭戰略介紹（成本領先戰略、差異化戰略與產業集聚戰略）     
互動講解：顧客價值創新（藍海戰略）      
案例講解：法國艾克公司的顧客價值圖與價值創新      
案例講解：西南航空的顧客價值曲線圖與價值創新      
案例講解：深圳西部的金領世界金鵬專才與群英會的顧客價值比較；      
互動講解：價值創新的四步框架      
互動講解：紅海戰略與藍海戰略的比較      
小組討論：請各小組以選定的公司為例，繪制該公司的價值曲線圖，并將競爭對手的價值曲線圖繪制在一起，進行比較分析，請討論公司目前采用的業務戰略具體是什么？如何進行顧客價值創新（開發藍海）？      
互動講解：基于顧客價值的新三大競爭戰略（產品領先、運營卓越與客戶密切）      
案例講解：豐田汽車如何通過運營卓越戰略創造卓越績效？（如何通過精益創造卓越）   案例講解：蘋果公司如何通過產品領先戰略創造卓越績效？      
案例講解：華為公司如何通過客戶密切戰略創造卓越績效？      
案例講解：中國移動的客戶密切戰略介紹      
互動講解：組織有哪些戰略能力？創造獨特顧客價值的核心能力具體應該是什么？介紹創越戰略肆力模型（核心能力如何具體化？）      
互動講解：創越四大戰略能力各自的構成及其各能力部件的整合機制      
互動講解：(核心、次核心與基本)戰略能力的內在構成維度應包括什么內容？      
互動講解：創越對戰略能力（包括核心能力）的評價模型及戰略能力評估      
互動講解：針對業務競爭戰略、如何確定對應的核心能力以及戰略能力的提升目標？     互動講解：如何通過打造雙核心能力來創造卓越績效？（介紹創越打造卓越企業績效的雙核心能力模型）      
小(xiao)組(zu)(zu)討(tao)論：請各(ge)小(xiao)組(zu)(zu)以選定的(de)公司(si)為(wei)例(li)，討(tao)論公司(si)目(mu)前采用的(de)業務(wu)(wu)戰略(lve)(lve)具體是(shi)什么？支持(chi)公司(si)業務(wu)(wu)戰略(lve)(lve)的(de)核心能力與次核心能力具體應是(shi)什么？   

六   多業務（集團）公司層戰略  
開篇案例：很多企業采用多元化戰略，為什么多數企業失敗，而少數企業成功？      
開篇案例：曾經行業翹楚“索尼”的多元化戰略為何失敗，而后來居上者“三星”的多元化戰略卻會成功？      
互動講解：多業務公司層戰略必須解決的四個關鍵問題？      
1   母公司總部：如何打造母合優勢與創造業務公司價值？      
開篇案例：津能投資與各業務公司間經理的煩惱；      
互動講解：公司總部：創造價值還是減損價值？      
互動講解：多業務公司層的戰略框架：如何打造母合優勢？        
互動講解：公司總部：如何創造價值？總部的價值創造四模型；      
小組討論：以選定公司為例，分析總部是在創造價值，還是在減損價值？為什么？      
2   業務多元化的性質與程度      
開篇案例：聯想的多元化戰略為何會失敗？      
互動講解：多元化的層次      
互動講解：創造價值的多元化之一：相關約束型多元化（經營層面的相關性）      
互動講解：相關約束型多元化----共享價值鏈活動      
互動講解：創造價值的多元化之二：相關聯系型多元化（公司層面的相關性）      
案例講解：蘋果公司如何通過核心能力傳遞實現相關聯系型多元化戰略？      
小組討論：相關多元化戰略為何能夠創造價值？      
案例講解：通用電氣的非相關型多元化戰略如何獲取成功？      
案例分析：和記黃埔的非相關型多元化戰略如何獲取成功？      
互動講解：非相關多元化的優缺點；      
互動總結：企業多元化的動機及多元化戰略的發展趨勢；      
3   業務組合分析      
互動講解：業務組合分析1----BCG矩陣（增長-份額）      
互動講解：如何繪制BCG矩陣      
互動講解：BCG矩陣資源配置的基本思路      
互動講解 :BCG矩陣的優點與局限性      
互動總結：BCG矩陣到底有哪些用處？      
互動講解：業務組合分析2----通用電氣矩陣      
互動講解：行業吸引力與相對競爭地位的常用評價指標      
互動講解：行業吸引力與相對競爭地位的評價步驟      
互動講解：通用電氣矩陣的資源配置思路      
小組討論：請各小組以選定公司為例，用GE矩陣分析其業務組合。      
互動講解：業務組合分析3----培育矩陣      
互動講解：如何繪制培育矩陣？      
互動講解：如何利用培育矩陣確定核心業務？      
小組討論：請各小組以選定公司為例，討論如何確定其核心業務群？      
4   母子公司管控模式是否合適？      
互動講解：集團管控的三大管控模式      
案例講(jiang)解(jie)：集團企業如何確定(ding)其管控(kong)模式？      

七   中國企業戰略突圍之途徑一：戰略轉型      
開篇案例1：IBM如何由PC制造業轉型為IT服務業？      
開篇案例2：萬科如何由多元化公司轉型為專業化的房地產公司？      
互動講解：企業業務層戰略轉型的實質為何是核心能力的更新？      
案例講解：中國企業如何由制造業轉型為技術領先的企業？      
案例講解：企業如何由制造業為主轉型為服務為主的企業？      
互動講解：企業公司層戰略轉型的實質是什么？      
互動講解：中國企業如何進行歸核化發展？（由非相關多元化轉型為相關多元化或專業化） 
互動講解：中國企業如何從核心進行戰略擴張？（由專業化轉型為相關多元化）      
小組討(tao)論：請各(ge)小組以(yi)選定的(de)公司為(wei)例，討(tao)論如(ru)何進行戰略轉(zhuan)型(xing)？  

八   中國企業戰略突圍之途徑二：并購重組 
開篇案例：聯想如何通過收購IBM的PC業務實現突破性發展？      
互動講解：企業為何要進行并購？      
互動講解：企業如何通過并購實現快速擴張？（如何選擇并購對象）      
案例分析：惠普如何通過并購康柏實現擴張？      
互動講解：妨礙企業收購成功的因素有哪些？      
案例分析：TCL并購湯姆遜公司為何會失敗？      
互動講解：戰略重組及其結果      
案例分析：粵海投資的債務重組      
案例分析：正大集團的重組脫(tuo)困      

九   中國企業戰略突圍之途徑三：戰略聯盟      
開篇案例：華為如何通過戰略聯盟進入歐美市場；      
互動講解：戰略聯盟及其三種形式；      
互動講解：業務層戰略聯盟的思路；      
互動講解：公司層戰略聯盟的思路；      
小組(zu)討(tao)論(lun)：請各小組(zu)以選定(ding)公司為例，討(tao)論(lun)其合作戰略。

十   基于平衡計分卡的戰略管理系統（如何利用平衡計分卡打造強有力的戰略執行系統？） 
1   平衡計分卡概述  
互動講解：為什么全球90%的企業無法達成預期的戰略目標？分析四大調查原因。      
互動講解：為何戰略目標與日常運營間存在巨大鴻溝？如何用平衡計分卡架起戰略與執行間橋梁？      
互動講解：什么是平衡計分卡？平衡計分卡的發展歷程；      
互動講解：平衡計分卡四個層面之間的因果關系；平衡計分卡到底平衡什么？      
互動講解：為什么平衡計分卡是一種獨特的戰略績效管理工具？它如何在實踐中發揮作用？ 
2   化戰略為操作性語言：開發平衡計分卡與戰略地圖      
互動講解：戰略地圖的一般性框架與原理介紹；      
互動講解：基于戰略能力的戰略地圖模型；      
案例講解：如何設計財務層面的戰略主題、戰略目標與戰略績效指標KPI?      
案例講解：如何設計客戶層面的戰略主題、戰略目標與戰略績效指標KPI?      
小組討論：假設你是美孚總裁，如何確定美孚的競爭戰略？如何開發在財務、客戶層面的戰略主題、戰略目標與戰略績效指標KPI？ 
案例講解：如何設計流程層面中產品研發與創新管理流程、運營管理流程、客戶管理流程以及社會責任與法規流程四大流程的戰略主題、戰略目標與戰略績效指標KPI？
小組討論：如何確定美孚石油流程層面的戰略主題、戰略目標與戰略績效指標KPI？      
案例講解：如何設計學習與成長層面（人力資本/信息資本/組織資本/社會資本的）的戰略目標與戰略績效指標KPI      
小組討論：如何確定美孚石油在學習與成長層面的戰略主題、戰略目標與戰略績效指標KPI？ 
互動總結：核心戰略能力、次核心戰略能力與基本戰略能力如何在戰略地圖中體現？      案例講解：某銀行的戰略地圖與平衡計分卡；      
如何用戰略整合組織資源      
案例講解：如何開發集團公司的總部計分卡？中國某大型集團公司總部計分卡介紹；      案例講解：如何開發業務公司的戰略地圖與平衡計分卡？中國某上市公司案例介紹；      案例講解：如何根據職能服務戰略設計職能部門的戰略地圖與平衡計分卡KPI？（以某公司總經辦與HR部門為例）      
案例講解：如何將公司層戰略目標分解為部門級戰略目標，開發部門級戰略地圖與計分卡KPI，以保證組織縱向與橫向的協同？如何保證組織上下左右形成合力？      
互動講解：如何利用戰略地圖與平衡計分卡實現組織資源的協同整合？（形成跨業務部門之間、跨職能部門與業務部門之間、跨業務公司之間、以及總部與各業務公司之間的聯系與整合）      
4.   如何化戰略為每個員工的日常工作？      
互動講解：如何開發個人計分卡？      
案例講解：如何將績效與員工個人獎勵掛鉤，確定績效薪酬方案？（以中國某上市公司為例講解）      
如何將戰略變成持續的循環過程      
互動講解：什么是全面預算管理？目前企業的預算管理有何問題？      
互動講解：全面預算管理的基本流程？      
互動講解：如何整合平衡計分卡與預算管理系統建立滾動調整的動態戰略管理系統？     案例講解：如何定期進行業績審核與戰略審核？如何利用預算差異分析來發現問題與解決問題，達到持續的戰略學習與戰略改進？      
互動總結：平衡計分卡為何是當今世界最強有力的戰略執行工具？        
互(hu)動總結：平衡計分卡中(zhong)國戰略實踐(jian)的(de)問題與成功經驗？  

企業發展戰略規劃培訓課程大綱