2015年佐佳中國企業戰略執行巔峰講座
講師：秦楊勇(yong) 瀏覽(lan)次數：2589
課程描(miao)述INTRODUCTION
上海企業戰略管理培訓課程
培訓講師：秦楊勇
課程價格：￥元(yuan)/人
培訓天數：2天
日(ri)程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
上海企業戰略管理培訓課程
課(ke)程大綱：
第一天(tian) 集團管控中國*實踐（時間安排：6小時）
第一部(bu)(bu)分(fen) 中(zhong)國企(qi)業(ye)集團戰(zhan)略執行變革內(nei)部(bu)(bu)挑戰(zhan)
頭腦風暴：集團管控本(ben)質目標是什么？
1.集(ji)團管(guan)控本質目的五種錯誤思潮(chao)：
治理論(lun)、組織模式(shi)論(lun)、預(yu)算(suan)中心(xin)論(lun)、集分權論(lun)、風險(xian)與(yu)內(nei)控論(lun)
2.集團管(guan)控變革本質目的揭密
3.中國企業集團戰(zhan)略與執行變革解決(jue)方案：
3．1集(ji)團戰略規(gui)劃(hua)
3．2集團管控模式(shi)設計
3．3管控流程與(yu)組織變革
3．4集團人力(li)資源管理與企業文化
4.集團(tuan)管控(kong)體系設(she)計實(shi)戰操作(zuo)五步法
第一步(bu)集團戰略與(yu)集團管控診斷
第二步集團戰略(lve)規劃(hua)
第三步集團(tuan)管控模(mo)式(shi)設計
第四步集團管控流程(cheng)與(yu)組織架構設計
第五步集團人力資源與企業文化管控
案(an)例——神華(hua)、中(zhong)糧(liang)、華(hua)潤、固特異、ABP民營集(ji)團管(guan)控案(an)例
5.佐佳(jia)咨詢集(ji)團管(guan)控診斷模型(xing)介紹
6.集團戰(zhan)(zhan)略規劃實戰(zhan)(zhan)操(cao)作簡(jian)介
第二部分(fen) 集(ji)團管(guan)控模式設計
1．什么是集團(tuan)管控模式三分法(fa)？
2．金融管(guan)控、戰略管(guan)控、操作管(guan)控模式運(yun)作特點與優缺點
3．不同(tong)管(guan)(guan)控模(mo)式(shi)下集團戰略(lve)管(guan)(guan)控、財務審計管(guan)(guan)控、人力資源管(guan)(guan)控、企業文化管(guan)(guan)控、供應鏈管(guan)(guan)控、風險管(guan)(guan)控等(deng)管(guan)(guan)控職能(neng)基本運(yun)行狀態
4．集團(tuan)管(guan)控模(mo)式設計的影響因(yin)素分析：子公司(si)產權、集團(tuan)戰(zhan)略、企(qi)業(ye)(ye)文化(hua)、發展階段(duan)、管(guan)理能(neng)力、集團(tuan)規模(mo)、行業(ye)(ye)特(te)征
5．集團(tuan)管(guan)控模式三分法理論在操作局限分析與突破方法
案例(li)——洛克西德-馬(ma)丁、*雷(lei)神公(gong)(gong)司、GE公(gong)(gong)司、中(zhong)石油(you)、迪斯(si)尼集團管(guan)控模式(shi)設計
分小組討論：某集團管(guan)控模式設計案例(li)分析
第三部分(fen) 母子公司治理模式+管(guan)控權(quan)責劃(hua)分(fen)+組(zu)織(zhi)功能定位(wei)
1.母(mu)子公(gong)司治理模式
1．1子公司類型與股權關系；
1．2母(mu)子(zi)公司董事會類型；
1．3子公司董事會(hui)控(kong)(kong)制目標(biao)與控(kong)(kong)制力；
1．4集團總部(bu)如何建(jian)設產權代表決策支持(chi)系統(tong)；
1．5董事會(hui)機構與運行規則(ze)
2.母子公(gong)司管控權責劃分
混合所(suo)有制國(guo)際與國(guo)內案例分享：
洛(luo)克西德-馬丁、波音公司、諾斯羅普-格魯門、三(san)菱集團；中國建材、中聯(lian)重(zhong)科、中航工業、中船重(zhong)工
2．1不同管控(kong)模式下(xia)集團戰(zhan)略管控(kong)、財務(wu)審計(ji)管控(kong)、人力(li)資源管控(kong)、企業(ye)文化(hua)管控(kong)、供應鏈管控(kong)、風險管控(kong)等管控(kong)職(zhi)能(neng)權責劃分
3．母子公司組織(zhi)功能定位
3．1管控權(quan)責劃分與組織功能定(ding)位(wei)
3．2不同管控模式下總部組織功能定位的特(te)點
案例——GE公司、淡(dan)聯(lian)等公司治理模式設計、某集(ji)團權責劃分示例
第四部分 管控流(liu)程(cheng)優化(hua)與組織架構設計
1．管控(kong)權責劃(hua)分與管控(kong)流(liu)程規劃(hua)之間(jian)的關系
2．組織功能定位(wei)與組織架構(gou)之間(jian)的關(guan)系(xi)
3．管理(li)流程與集團組織(zhi)架構設(she)計四(si)步法
3．1第一(yi)步管(guan)控流程與組織調研3．2管(guan)控流程規劃3．3管(guan)控流程優化(hua)與部門設置
3．4管控流程(cheng)制度(du)與組(zu)織(zhi)架構實施切換
4．管理流程與管控(kong)子(zi)功(gong)能關系(xi)
戰略(lve)管(guan)(guan)控(kong)(kong)、財務審計管(guan)(guan)控(kong)(kong)、人(ren)力資源管(guan)(guan)控(kong)(kong)、企業文化(hua)管(guan)(guan)控(kong)(kong)、供應鏈管(guan)(guan)控(kong)(kong)、風險管(guan)(guan)控(kong)(kong)等流程操作關注點(dian)
5．集團組(zu)織架構設(she)計（不同管控模式下組(zu)織架構的(de)不同類別）
6．管控流程優化與風險管理(li)關系
案例(li)：波音公司、空客A380等國際集團流(liu)程(cheng)管理與風險管理案例(li)
分小組討論：集團管(guan)控流(liu)程優化案例分析
第五部分 集團人力(li)資源與文化管控
1.集團公司人力資(zi)源管控的(de)關注點
1．1集團與(yu)分子公(gong)司人力資源規(gui)劃(hua)
1．2核心人(ren)才人(ren)力資源(yuan)管控
（人(ren)才庫建立、核心(xin)人(ren)才任職資(zi)格(ge)評價、繼任計劃(hua)、培訓與輪崗(gang)計劃(hua)）
1．3外派人員管理
(任用調配、權責、評價、激勵）
1．4集團(tuan)人(ren)力資源管理輸出
1．5子公司人力資源監(jian)督控制
（人(ren)力(li)資源(yuan)審計、人(ren)力(li)資源(yuan)報告、集(ji)團人(ren)力(li)資源(yuan)質詢會）
1．6投資(zi)并購(gou)中的人力資(zi)源管(guan)理(li)
1．7集團本部人(ren)力資源管理
2.集團分層企業文化管理體系(xi)建設(she)
案(an)例：某國有與(yu)某民(min)營集(ji)團人力資源與(yu)企(qi)業(ye)文(wen)化管控案(an)例
第(di)二天 平(ping)衡計分卡中國(guo)*實踐(jian)（時間(jian)安排(pai)：6小時）
第一部分 中國企業(ye)戰略分解(jie)與落(luo)地解(jie)決(jue)方案
互動：企業管理核心是什么(me)
1.中國企業(ye)戰略分解與落(luo)地(di)不佳本質形成(cheng)原因
2.有效公(gong)司戰(zhan)略分解與落地三大(da)關鍵要素：描(miao)述戰(zhan)略、衡量戰(zhan)略、管理(li)戰(zhan)略
3.描述(shu)、衡量、管理戰略的有效(xiao)工(gong)具——平衡計分卡
4.平衡計分卡基礎知識
ü認(ren)識平衡計(ji)分卡(ka)與公司戰略分解與落地關系；
ü平衡(heng)計分(fen)卡發展歷程(cheng)；
ü平衡計(ji)分卡(ka)全(quan)球與中國(guo)*實踐介紹(shao)；
5.平衡計分卡實現戰略分解與落地的五(wu)個步(bu)驟
6.運用平衡計分(fen)卡實現(xian)戰(zhan)略分(fen)解與落地第一(yi)步——前期準備(bei)
案例：深圳ABP股(gu)份、福特汽車、美孚石油、*州政(zheng)府、中航(hang)工業、EFD（中國(guo)）等(deng)
第二部(bu)分 運(yun)用平衡計分卡(ka)實現戰略分解(jie)與落地
第二(er)步——運用戰(zhan)(zhan)略(lve)地(di)圖實(shi)現戰(zhan)(zhan)略(lve)規(gui)劃的簡單(dan)、集成與有效(xiao)
引例
1.戰(zhan)略(lve)無法分解與落地的關鍵因素(su)1——空洞與長篇大論
2.如(ru)何實現公司戰略規劃的(de)簡(jian)單、集(ji)成(cheng)與有效？
3.戰(zhan)略管理基礎知識：公司多層次的戰(zhan)略
4.如何(he)以戰略地圖為平臺來簡化(hua)《十(shi)二五戰略規劃(hua)》的操作程序(xu)?
認識(shi)《戰略(lve)地圖》+《平(ping)衡計(ji)分卡》+《戰略(lve)行動計(ji)劃表》
戰略(lve)地圖(tu)繪制操作(zuo)流程與技巧：
1）公司層面戰略(lve)圖、卡、表(biao)設(she)計的操作流程
2）部門層面戰(zhan)略圖(tu)、卡、表(biao)設計(ji)的操作流程
3）《戰略(lve)地圖》與《平衡(heng)計分卡》對接
4）《平衡計分卡》與《戰(zhan)略行(xing)動計劃》對接
5.將(jiang)公(gong)司戰略地圖融入《十(shi)二五(wu)戰略規劃》
案例：巴西(xi)大眾、寶馬金(jin)融、塔(ta)(ta)塔(ta)(ta)公司、EFD（中國）、山西(xi)潞安集(ji)團、瀘天化股份、*陸軍總部等(deng)戰略地圖
第(di)三(san)部(bu)分(fen) 運用平衡計分(fen)卡(ka)實現戰略分(fen)解與落地
第三步——鏈接戰(zhan)略(lve)規劃與績效評價
1.戰(zhan)略無法分解(jie)與落地的(de)關鍵(jian)因素2——責任機(ji)制缺失
2.如何構建公司戰略執行的(de)責任機制？
3.鏈接(jie)戰略，提取(qu)KPI與(yu)GS
什么(me)(me)是(shi)KPI？什么(me)(me)是(shi)GS？
如何將(jiang)戰略(lve)目標(biao)與(yu)戰略(lve)關鍵(jian)舉措轉化為KPI與(yu)GS？
注：KPI與GS提取技巧：流(liu)程(cheng)五(wu)因素分(fen)析法(fa)
4．設(she)計組織與員工(gong)《績效考(kao)核表(biao)》設(she)計操作步驟
（以部門、崗位(wei)為例）
部門戰(zhan)略地圖指標分解(jie)
部(bu)門(men)職責推導(dao)指標(biao)
匯總指標與實(shi)操性(xing)檢查
填寫《指(zhi)標解釋表》（指(zhi)標庫）
設(she)計指(zhi)標權重，指(zhi)標賦值(zhi)，填寫《績效(xiao)考核表》
穿插組(zu)織與員工個體(ti)考核指標(biao)設(she)計(ji)操作(zuo)案(an)例講解(jie)
課堂(tang)案例分析1：價值樹模型推導考核指(zhi)標演示
課堂案例分析2：指標分解實戰演示
課堂案例分析(xi)3：指標檢查實戰演示(shi)
課堂案例分析4：指(zhi)標解釋(shi)表實戰演示
課堂案(an)例分析5：《績效(xiao)考(kao)核表(biao)》實戰演示
案例：國家電網、美宜佳、山重建機、長安汽車(che)、EFD中國、瀘天化(hua)股份等
第四部分(fen)(fen) 運用平衡計分(fen)(fen)卡實現戰略分(fen)(fen)解與(yu)落地(di)
第(di)四步——設計(ji)公司戰略分解與落地的運作(zuo)監督系統(tong)
1.戰略無法分解(jie)與(yu)落地的關鍵(jian)因(yin)素2——運行監督機制缺失
2.如(ru)何(he)構建公司(si)戰略分解與(yu)落地的運行監督機(ji)制？
3.基于平衡計分卡的戰略與績效管理流程與制度：
戰(zhan)略(lve)與(yu)績效管控整體流(liu)程(cheng)介(jie)紹；
1）戰略規劃、監督、評估與修訂(ding)流程(cheng)
2）績效(xiao)管理(li)循環流程
需(xu)要建立什么樣組織保(bao)障機制，確保(bao)戰略績效管控績效實施？
如(ru)何在(zai)前期手工操作模式下規范數據處理傳遞的(de)流程？
如何有效跟蹤戰略(lve)與(yu)績(ji)效，執行(xing)戰略(lve)績(ji)效指導與(yu)反饋？
1）平衡(heng)計分卡(ka)報告系(xi)統(tong)
（KPI、計劃追(zhui)蹤；綠(lv)、黃(huang)、紅、白(bai)燈儀表盤）
2）經(jing)營計劃質詢會議
（會議(yi)目的、準備流程、召(zhao)開流程）
3）部門績效質詢會議
（會議目的、準備(bei)流程、召開流程）
4）戰略績(ji)效述職報告(gao)
（格式與述(shu)職要求）
如何防止戰(zhan)略(lve)KPI與行(xing)動計劃等指標(biao)中的“數據造(zao)假”？
如何開展一(yi)對(dui)一(yi)的組織與(yu)員(yuan)工個體績效(xiao)面(mian)談？
如何(he)進行戰略績(ji)效考核計(ji)分(fen)并(bing)與(yu)薪酬激勵(li)手段掛鉤(gou)？
如(ru)何處理戰(zhan)略(lve)績效管理中考核申訴？
為確保戰略績(ji)效管理正常運作(zuo)，要(yao)建立何(he)種組織紀律保障？
案例介(jie)紹：某汽車公司(si)基(ji)于平衡計分卡的戰略與(yu)績效管理監督體系設計
第五部分(fen) 運用平衡計分(fen)卡實(shi)現戰略分(fen)解(jie)與(yu)落地
第五(wu)步(bu)——平衡計分卡(ka)體系運行切(qie)換與實施
運行(xing)切換實(shi)施的(de)兩大(da)階段(duan)
試運行(xing)與正式運行(xing)
運行(xing)切換實施注意的幾大問題
為什么有些組織(zhi)沒能從平衡計分卡(ka)項目(mu)中得到預(yu)期(qi)效果？
中國企業設計平衡計分卡體系應當注意的問題
第六部分 運用平(ping)衡計分卡實現(xian)戰(zhan)略(lve)分解與(yu)落地
第六(liu)步——平衡計分(fen)(fen)卡軟件實(shi)現戰略日常(chang)管控、跟蹤(zong)與分(fen)(fen)析
如何(he)建立(li)“保障企(qi)業戰略執行的IT架構平臺”實現(xian)集團管(guan)控
通過(guo)戰略(lve)圖(tu)、卡、表(biao)，年度經營計劃，績(ji)效考(kao)核表(biao)聯(lian)動實現戰略(lve)落實到目標與責任、愿力(li)及能力(li)
上海企業戰略管理培訓課程
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/11910.html
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