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領導力培訓(xun)內容(rong)

第1講  領導透視：理想領導者的特質
【本講重點】
員工心目中的領導
領導角色的變遷
新型領導角色的變遷
員工心目中的領導
下屬對于拙劣領導的負面反映
*管理專家霍根曾經做過一項調查，他說：“無論是在哪里，無論是在什么時候進行調查，無論你針對的是什么樣的行業，60%～75%的員工會認為在他們工作中，*的壓力和最糟糕的感受是來自于他們的直接上司。”霍根進一步指出：在*不稱職的經營管理者的比例占到了60%～75%；德國人在過去的10年中，大概有一半的高級主管在管理方面是失敗的。
以上是國外的調查結果，那么在國內，也存在這種情況。有一項關于國內一家的航空公司的調查，發現不稱職的經營管理者的比例占到了一半。調查報告顯示最普遍的兩類抱怨是：
◆基層管理者不愿意履行他們的權威，他們不愿意面對問題和沖突，缺乏自信，這個比例占到了20%；
◆管理者欺壓下屬，讓下屬沒有喘息的機會。
從這些調查中，可以得出一個結論：下屬對于領導的威信、影響力、績效產生了懷疑。
從企業壽命看領導功過
1.企業的平均壽命只有12.5歲
企業是一個生命體，像人一樣有自己的生命周期。企業的壽命大概是多久呢？對于世界500強這些世界上最優秀的企業來說，其壽命大約是40年。但這僅僅是一些優秀的企業，如果把在西歐、日本、北美所有的企業綜合在一起，它們的平均壽命大約也只有12.5歲。那么國內企業的壽命大概有多長呢？
據統計，結果是8年的時間。這個8年其實還是要打折扣的，為什么？因為國內企業一直是在計劃經濟的體制下運行的，國外很多企業還沒有進入到中國來，還沒有形成競爭。在加入ＷＴＯ以后，中國的市場開放以后，各行各業都面臨著國外同行的競爭和挑戰。在沒有多少外來競爭和壓力的情形之下，國內的企業壽命是8年的時間，那么未來情況又會如何呢？
對于ＩＴ行業，企業的壽命更短。兩年前對于中關村電子一條街的調查結果顯示：中關村電子一條街中，企業的壽命只有2年零10個月，僅僅1年的時間就有30家企業倒閉，50家企業再注冊。
2.企業運行的第十年是關鍵年
從這些數字來看，無論是國際還是國內，大部分的企業都是倒閉于10歲這個門檻之上。如果把企業的壽命按40年作為一個壽終正寢的年齡來看，企業從它的形成到滅亡，40年為一個階段，或者為一個生命的周期。那么企業在第10年這個門檻上倒閉，就相當于在青少年時期就夭折了。這就等于說家長沒有把自己的孩子帶到一個壽終正寢的年齡，如果沒有什么天災人禍，一個孩子在青少年時期就死掉了，那么這位家長是合格的嗎？顯然不是。
如果一家企業的領導者沒有把企業帶到壽終正寢的年齡，即40歲～50歲，而是在10歲這個門檻上就躍不過去了，就夭折了，也不能說這位領導者是合格的。所以說領導者應該對于企業過早地夭折負責任。這么多的企業在10年左右的時間都關閉了，那么對于調查結果中顯示的60%～75%的不滿意，也就不足為怪了。所以從某種意義上說，這些調查的結論是正確的。
領導者，你欠缺什么
為什么大量的企業會在10年左右這個門檻中倒閉呢？企業的發展靠的是兩種作用力：即推力和拉力。
1.企業發展的兩種作用力
◆推力
推力是指依靠系統化、規范化、制度化的體系來推動企業的發展。企業在這方面運行的如何，是否建立了一種系統和標準，這部分的作用力占到了80%左右。即企業要想快速發展，就必須建立一套有效的制度化和體系化的標準。所以企業進入規模化的階段以后，重復發生的事情就必須靠制度來規范。如果做到了這一點，那么企業就有可能躍過第十年這個門檻。
◆拉力
企業的發展靠什么拉動呢？靠領導者的領導風格，領導者的個人魅力，領導者的權力威信，這部分的作用力占到了20%。好的領導者能夠吸引大部分的員工跟隨他一起去工作，這是由領導者自身的引力而決定的，這就是一種拉力，這種拉力來源于個人自身的修養。
2.中層領導者應具備的12項技能
從領導者自身來看，中層和基層領導者不敢面對沖突，不敢面對問題去進行解決。溝通的結果是什么呢？為什么不敢面對呢？是因為缺乏自信，是因為缺乏領導者所必須具備的技能。一名中層的領導者最起碼要具備12項技能。
◆決策管理
企業管理的重點在于經營，經營的重點在于決策。在企業生產經營的過程中，存在大量需要決策的問題，決策分析是各級領導者的基本技能。決策的正確可以使企業沿著正確的方向前進，取得好的經濟效益；決策的失誤會給企業帶來巨大的損失，甚至導致破產。
◆時間觀念
有效地利用時間，可以提高工作效率。怎樣把最有效的時間，放在最能夠創造領導績效的關鍵性的目標和任務上，這是一名中層領導者應該具備的一項較為重要的技能。
◆授權的技巧
領導者本身就是在通過別人完成自己想要做的工作，那么應該如何去授權呢？確定一個有效的管理幅度是非常重要的。所謂管理幅度，是指一名領導者所能直接領導下級人員的數量。由于各級管理人員的經驗、知識、能力有限，因此在進行職權劃分時，必須根據不同崗位的性質，確定管理幅度，以保證管理工作的有效進行。
◆溝通的技巧
無論跟上級、同事、下屬相處，還是跟客戶、供應商相處，都需要靈活的溝通的方式。可以說溝通在很大程度上影響了人際關系，影響到領導的績效，所以掌握溝通的技巧是非常重要的。
◆目標管理
公司的遠景目標、年度規劃、季度目標的制定對公司的發展是至關重要的。大量的企業所謂的目標管理其實是在做指標管理，因為他們只關注銷售和利潤，而忽略人員管理，忽略企業的文化等等，這不是真正意義上的目標管理方式。
◆績效評估
績效評估是對員工在工作崗位上的行為表現測量、分析、評價的過程，以形成客觀公正的人事決策。員工的工作任務完成了，領導要給他什么樣的認可呢？工作任務沒有完成，領導應該給他什么樣的懲罰呢？這就是績效評估的方式。
◆激勵的技巧
領導者激勵，主要是領導者的品行給企業員工帶來的激勵效果。企業的領導者是員工的表率，如果領導者具有較強的能力，能給企業帶來較好的經濟效益，有助于員工的價值實現，會對員工產生巨大的激勵作用。
◆應變能力
面對復雜多變的經營環境，作為企業領導必須能審時度勢，隨機應變。對于組織結構的變革、市場策略的更新、人員的變化和調整要應對*，果斷地做出合乎實際的決策。
◆駕馭能力
組織和協調是駕馭能力的重要環節，為了有效地完成企業的目標，要善于觀察判斷，調動所有員工的積極性，以保證企業高效地運行。
◆會議管理
作為領導者差不多有30%～50%的時間是在開會，對于怎樣開會，并不是所有的領導者都清楚。常常是會而不議，議而不決，決而不行，行而未果。其實開會也有技巧，有必經的過程和階段，領導者必須要懂得會前怎么準備，會中怎么去執行，會后怎么去追蹤，這是一項技術性很強的工作。
◆對個體的領導
企業的員工以企業為其主要的生存空間，作為領導者要時刻關心員工的需要和員工的困難，同時要尊重知識、尊重人才，注重對人才的培養和使用，以便更好地實現對員工個體的領導。
◆對團隊的領導
團隊的成員要學會互相信任，要坦率真誠。作為團隊的領導者只有注重加強團隊的互助合作能力，注重團隊中人際關系的開發，才能更好地實現對團隊的領導。
正是因為很多的中層領導者缺乏這些基本的技能，所以缺乏工作的責任和自信。要真正培養一名合格的中層領導者，需要用10年的時間，十年磨一劍。這10年并不是一個漫長的等待，而是一個逐步培訓的過程。在麥當勞，基本上每一個層級的領導者，都有自己相應的課程：有幼兒園的課程、小學的課程、中學的課程，直到大學的課程，每一名管理者、領導者，每一年都需要至少有20個以上的工作日去進行訓練。這種不間斷的、持續的培訓，使這些中層的領導者可以不斷地成長。
從這個意義上說，合格的中層領導者必須是一個有意識不斷懂得培養的管理者。有很多的企業在培養或者提升一名員工的時候，只看到這名員工相對比其他員工強一點而提拔上來，提拔上來以后是否符合這個崗位的要求呢？是否符合這個崗位的任職資格呢？這就不得而知了。那么相當多不合格的領導者充斥在領導崗位，可以想象領導的績效會有多高？
3.好領導者應該具備的技能
在組織中的每一個人，不管他的地位和職位如何，都需要一些關鍵性的執行能力來保證完成企業的任務，高層、基層和中層的領導者都不例外。對于領導的技能基本上可以分成3個層面：技術技能、思維能力（也稱概念的技能）、人際關系能力。
◆技術技能
技術技能是為完成特定任務而需要運用的一種知識、方法、技巧和設備使用的一種能力。可以通過學校教育、工作實踐、經驗積累來掌握這項技能。這種技術技能，對于中層、高層領導者，隨著職位的提升要求相對應越來越少；對于基層領導者，這種技術技能要求則要更高一些。
◆思維能力
思維能力是領導者認識自己的企業以及企業中的各個部分之間的相互關系的一種能力，也可以說是一種宏觀大局，或者說掌握大局中的各個部門，能夠看到它們有機的聯系。對于高層領導者來說，這種思維能力還包括對這個行業發展前景的一種認識。這種洞察力，可以說領導的層級越高，這種思維能力的要求也越高。高層領導者在這方面要有足夠高、足夠好的思維能力。
◆人際關系能力
所謂人際關系的能力就是跟別人一起相處，或者說借助于別人去完成工作的一種能力，它包括激勵、推動、協調。人際關系能力是有效運用領導藝術的最重要的一個方面，很多時候領導藝術的高和低，其實跟做人有關系，跟影響下屬的水平有關系，跟自己所表現出來一些特征、個人品行有關系。例如正直、工作動機、溝通、是否具有誠信、是否執著、是否具有靈活性等等，這些因素都影響了人際關系的發展。
執著指的是對于工作標準的執著，也就是當制度定下來，游戲規則定下來以后，就要執行這個標準，不能打折扣；執著是對于標準的堅持，越是高層領導者在這方面越要注意，因為你的一言一行都關系到這個制度的破和立，制度定好了，你不執行，你打破它，別人也可以打破。所以，執著一定是關乎到企業工作標準的，一定是關乎到企業的制度和規章方面的。
那么所謂的靈活是什么呢？領導者的靈活性要體現在對于不同的人，要采取不同的領導，有的人不愿意做，但是有能力去做。不同的人表現出來的狀況是不一樣的，領導者怎么可能用一種方法來管理所有的員工，事實上是做不到的。從這個意義上來說，領導者要有相當程度的彈性，這種彈性就是對于不同的人，用不同的方式。所以必須要用彈性的方式，這就是靈活。
領導角色的變遷
領導是一個影響的過程
領導是一個影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領導者其實就是跟下屬的人員進行有效的結合，來實現組織和個人的一個目標。也就是說，領導是一個通過影響他人或者群體，來實現目標的這樣一種能力。關于領導這方面的討論有兩個重要的突破。
1.在討論領導過程中，不再為領導而談領導
有很多關于領導這方面的著作，在談論的過程中，只是討論領導者要具備什么能力。事實上領導者個人做得再好，如果不跟下屬結合，如果不跟周圍的環境結合，肯定是一句空話。所以第一個突破點就是，把環境的因素加入到領導的過程中去，這是一個重要的突破。這種環境對領導者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業，到了民營企業，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對象變了，他所處的環境變了。
2.領導者與管理者是兩個不同的概念
領導者和管理者究竟有什么樣的不同呢？
領導和管理，在工作的動機、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態度來做工作，但是基本上管理者可能是循規蹈矩，就是按照企業某種要求來做事情，而不會越雷池半步；但是領導者就不一樣了，他完全是用一種個人的、積極的態度來面對目標。只要是對于績效有幫助和有影響的可以隨時去改變它。
管理者更多的強調一種程序化和穩定性，所以管理總是圍繞計劃、組織、指導、監督和控制這幾個要素來完成，這就是管理的五個要素。但是領導者就不一樣，他強調一種適當的冒險，而這種冒險可能會帶來更高的回報。
新型領導角色的變遷
如何讓自己成為一名領導者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進行適當的轉變和調整。這種轉變包含三個層面：
1.從策略者到“遠景”者
什么是策略？什么是遠景？從策略這個層面中已經看到，相當多的經理人已經把自己的工作放在如何去構造企業的體系，按什么樣的方式來實現企業的目標，所以他們強調的是戰略戰術。但是今天更強調的是一種遠景，它比策略更重要。因為策略本身具有很多的不確定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達成目標。人們對于領導者如何做事情并不感興趣，但是如果領導者給下屬展現的是一種遠景，是一個宏偉藍圖，此時，人們愿意跟隨領導者去共享這種榮耀。那么一個好的遠景，應該具有什么樣的條件呢？
◆理想性
一個好的遠景應符合人們對于未來的一種期望，具有很好的激勵性。它能夠創造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。
◆可衡量性
一個好的遠景應該具有一個能夠反映人們高度理想的卓越標準。
◆統一性
遠景要符合企業的歷史、文化和價值觀認同。
◆吸引性
一個令人心動的遠景目標，能夠引起廣泛的關注。為了便于記憶，企業遠景都可以用簡潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠景就是體驗進步所帶來的一種喜悅，并且運用對公眾最有益的技術；沃爾瑪讓普通人也有機會可以買到跟有錢人相同的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠景就是六個字：帶給人們歡笑。
2.從指揮者到說書者
為什么要變成一個說書者呢？其實這個角色的調整跟第一條有關系，一名策略性的領導者都是在布置任務，都是在下達命令。不管是買進賣出，不管是增產減產，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達命令。而遠景式的領導者就是不一樣，他其實是以一種鼓舞誘導的方式來達成目標。所以說遠景式的領導者，會用溝通的方式來代替命令。
極力倡導領導者應該成為一名說書者，當然這也需要一些技能。會講故事的領導往往會通過故事來觸動人心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠景，但是反過來如果你這個故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵一群人去達到目標。其實最好的故事，就是關乎你自身的一些問題，包括你個人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經歷，即從本質的問題開始。例如，你是誰，今天企業處于什么現狀，未來企業要達成什么樣的目標等等。這些問題能夠折射出領導者的一種思考和價值觀，它是一種真實的再現和對未來遠景的一種展望。但是講故事的人有一點必須要注意，那就是要做到言行一致。
3.從系統的構建者到變革者
這種轉變跟前兩項內容也有關系。如果領導者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領導者要做什么呢？要做那些別人未知領域的事情，這就要求領導者變革。從這個意義上說，領導者的重要責任之一就在于變革和創新。要扮演一個既創造又破壞的角色，破壞的目的是為了創造得更好。
◆傳統的金字塔
一直以來，傳統的經理人都是致力于維護組織秩序的協調性、一致性。將工作責任進行細分，組織結構其實就像一個金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當然是總經理——高層領導者。那么誰處于這個金字塔的底部呢？就是一線的生產、銷售、服務人員。
如果這個金字塔是這樣的，領導者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會把目光集中在金字塔頂部的人，而背對著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會反饋上去，反饋上去以后等到領導者的批示下來，再來執行。這個過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業究竟是關心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老板滿意？從這個意義上來說，應該把傳統的金字塔倒置。
◆倒置的金字塔
誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時面對顧客。誰處在金字塔的底部？是領導者，領導者要扮演一名服務人員的角色。領導者即服務者，必須真正站在一個服務的角度來看待員工們如何在前線作戰，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。
金(jin)字塔倒置(zhi)過(guo)來以后(hou)，人們的(de)這(zhe)種(zhong)觀念(nian)和思路立刻有(you)了很大的(de)轉(zhuan)(zhuan)變。過(guo)去以老板為(wei)(wei)中心，今(jin)天以顧客為(wei)(wei)中心；過(guo)去員工(gong)是圍繞著(zhu)領(ling)導去轉(zhuan)(zhuan)，今(jin)天領(ling)導者(zhe)要跟(gen)隨員工(gong)進(jin)行運轉(zhuan)(zhuan)。所以說(shuo)完全倒置(zhi)的(de)金(jin)字塔，是對今(jin)天的(de)領(ling)導角色(se)的(de)一個挑戰(zhan)。

第2講  領導透視：理想領導者的特質
【本講重點】
領導的6Ｐ特質
權力等于你可能的影響力
領導者的績效來源
領導的6Ｐ特質
究竟領導者具有什么樣的特質，才能成為一名合格的領導者呢？一名合格的領導者至少要具備六個方面的基本特質，這六個方面的英文單詞都是以Ｐ開頭，所以也叫領導的6Ｐ特質。
1.領導遠見（Ｐｕｒｐｏｓｅ）
領導者必須對未來有明確的發展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像比德·杜扎克所說：“優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優秀的經營管理，能夠取得長期和短期的平衡。”也就是說，在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的制定者。
2.熱情（Ｐａｓｓｉｏｎ）
領導者必須對自己所從事的工作和事業擁有特別的熱忱，例如聯想集團的領導曾經說過，高層領導者必須要有事業心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業完成目標和任務的一種催化劑。
3.自我定位（Ｐｌａｃｅ）
領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續前進，就會產生好的績效。
4.優先順序（Ｐｒｉｏｒｉｔｙ）
優秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這就是優先順序的思維方式。
所以領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領導者要有這種勇氣和智慧。
“二八規則”在企業中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業總銷售額的80%，這就是“二八規則”。20%的目標能夠創造80%的績效；20%的優秀骨干創造了企業整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的；80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規則，你就要集中你的精力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優先順序。
5.人才經營（Ｐｅｏｐｌｅ）
領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業可以依賴的資源，都是企業的績效伙伴。人員可能是企業的資產，也可能成為企業的負債。
什么樣的人是資產呢？企業真正的人才，發揮作用的人才，是企業的資產。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創造出什么結果，又不給他授權和機會，那么這個人在這家企業就相當于負債。一般來說，在一家企業中有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則”，關于這一點在后面的內容中會進一步地談到。
6.領導權力（Ｐｏｗｅｒ）
自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力，權力的關鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。
領導者的權力和權術
領導者掌握的資源是很重要的，是很稀缺的，是不可代替的。這個時候，你對于下屬的制約權就很大，或者說下屬對于你的依賴性就很強。
這里有一個關鍵的概念，就是權力的關鍵是依賴性的強弱，依賴性越強，這種權力和作用力也會越大。
◆依賴性取決于資源的重要程度
領導者所掌握的資源是重要的，同樣一種資源在不同的企業中它的重要性是不一樣的。例如，對于工程師這個群體，其在英特爾公司比起在寶潔公司來說權力就更大，為什么呢？因為英特爾公司是以技術為導向的一個企業，它的企業之所以能保持領先優勢，是在于它的質量和技術，那么企業對于這樣一群工程師依賴性就很強。而寶潔是一家以市場為導向的公司，在這家企業中市場部的工作人員，做銷售的人權力較大。
◆依賴性取決于資源是否稀缺
物以稀為貴，有的資源是不可以代替的，不能代替的資源更難得。在一家企業中，如果某位員工所掌握的技術是獨門的，就他自己知道，這就說明，該員工在這個企業中很稀缺，具有不可替代性。企業對他有一種很強的依賴性，那么他對企業來說，就有很強的影響力，或者說權力很大。
越稀少的職業在市場中、行業中就越寶貴。例如精算師，保險行業都有一位精算師，而這位精算師在市場上很難找，這樣他的工資就高了。這位精算師的工資和待遇，是處于很前面的位置，這是由他本身的這種資源稀缺而決定的。
權力的五個層面
1.強制性權力
這種權力是建立在懼怕的基礎之上，也就是說，作為下屬如果不服從領導，領導就可以懲罰、處分、批評下屬。因為你是領導，你是長官，你有這個權力，那么這種權力就叫強制性權力。在企業中領導可以解雇一個員會非常在乎你，尤其是這份工作是他所希望的工作時。所以在這個時候，上司對于下屬就有這種強制性的權力。
2.獎賞性權力
與強制性權力正好相反，領導可以獎賞員工，讓員工來重視自己。獎賞性的權力是讓人們愿意服從領導者的指揮，通過獎勵的方式來吸引下屬，這種獎勵包括金錢、晉升、學習的機會等。安排員工去做自己更感興趣的工作，或者給員工更好的工作環境等等，這些都屬于獎賞性權力的范圍。
強制性權力和獎賞性權力是一對相對的概念，如果你能夠剝奪和侵害他人的實際利益，那么你就具有強制性的權力；如果你能夠給別人帶來積極的利益和免受消極因素的影響，那么你就具有獎賞性權力。跟強制性權力不一樣，獎賞性權力不一定要成為領導者才具有，有時作為一個普通的員工，也可以表揚另外一個員工，也可以在會上強調別人所做出的貢獻，這本身也是一種權力和影響力。所以權力并不一定在領導和下屬之間才會出現，有時候平級之間，甚至下屬對于上司都可能存在。
3.法定性權力
在組織結構中，你處于什么位置，高層、中層、還是低層，由此獲得的這種權力就是法定性的權力，一旦有了正式的任命，你就具有了法定性的權力。法定性的權力比前兩種權力覆蓋面更廣，它會影響到人們對于職位權力的接收和認可，沒有這法定作為基礎，前面的強制性權力和獎賞性權力往往都不能夠證實。例如沒有給你任命，雖然告訴你要負責這個部門，但是你的這種獎賞性的權力和強制性的權力就會大打折扣，為什么呢？所謂名不正、言不順，沒有正式任命，那么你就是臨時的。
4.專家性權力
這種權力取決于你的知識、技能和專長。今天的企業發展越來越依賴技術因素，因此，專門的知識技能也成為權力的主要來源之一。隨著工作的細分，專業化越來越強，企業的目標越來越依靠不同部門和崗位的專家。
正如人們所知，醫生在他的行業和領域中有權威性，為什么呢？因為他有很強的專家性權力，醫生所說的話不能不聽。所以大多數的人都愿意遵從于醫囑。還有一些職業，例如計算機方面的專家、稅務的會計師、培訓師等等，他們都是因為在某一領域中的特殊影響力，而獲得了專家性權力。
5.參照性權力
如果你對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己成為像他那樣人的時候，被你崇拜的這個人就獲得了參照性的權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。這就是請名人來做廣告的原因，名人在這方面有一種參照性的權力，他做廣告的效果就會非常好。
權力的運用技術（權術）
上述五種權力都可以通過權術的方式表達出來，運用出來。同樣具有強制性的權力，但是不同的人運用起來可能結果不一樣，這就是人們所說的權術的問題。通常領導者怎么樣來使用這些權力呢？
◆合理化的方式
這是一種比較常用的表達方式，用事實和數據來表達想法，想辦法讓別人覺得這是合情合理的，從而接受你的想法。
◆友情的方式
在提出一個要求和請求之前，先對對方進行正面的表揚，讓對方對你覺得有好感。盡量表現出很好的友誼，或者是謙虛的態度，這就是一種友情。例如要試圖影響自己的領導者，那么要盡量動用這種友情的方式。
◆結盟
如果想影響組織中更多的人物，與其他的部門經理或者領導在一起結盟是一個較好的方法。你的員工會認為你是在支持他們，這個時候你的影響力和領導力已經在擴大了。
◆談判
雙方坐下來，以雙贏的方式進行談判，這種方式給員工一種平等的感覺，有利于問題的解決。
◆硬性指標
這里使用的是強制性權力，就是下達命令要求員工什么時候必須完成。如果第一次沒有完成再給予提醒，這就是硬性指標。
◆高層的權威
對于員工的工作總是得到高層領導者的支持。通過這一點，來影響你的下屬，提高下屬工作的積極性，有助于工作的高效完成。
◆規范的約束
規范的約束就是用制度、規則來約束企業，使其有一個統一的、有效的制度化和體系化的標準。
影響權術選擇的因素
研究表明，并不是所有的領導者都會均等地運用這些權術來進行工作。或者說，不同的人自己影響力的運用方面是不一樣的。影響權術選擇的因素有：
◆領導者相對權力的大小
相對權力大的領導者與相對權力小的領導者相比，在運用相同的權術時，相對權力大的領導者運用起來可能會更有效。
◆領導者自身的目的
如果你的目的是希望從你的上司那兒得到好處，那么你可能就要動用友情這種權術；如果你想希望說服你的領導者接受你的建議，那么你要運用一種合理化的策略，你要說明其合情合理性，用“數據”事實說話。
◆任務的成功概率
如果你面對一個成功率非常高的任務，此時簡單要求就行了。但是如果這個任務的不確定性很大，此時往往要動用你的職位權力。
◆企業文化
有些企業常常用積極的文化，就是用友情、用合理化的原則來工作；有些企業強調的是一種強制性的文化，動用這種強制性的權力和獎賞性的權力來工作。
領導者的績效來源
領(ling)(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)(de)(de)(de)績效是(shi)一個函數(shu)的(de)(de)(de)(de)(de)關(guan)系(xi)(xi)，不僅(jin)(jin)僅(jin)(jin)取決(jue)于(yu)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者自(zi)身，還(huan)決(jue)于(yu)你所面(mian)對的(de)(de)(de)(de)(de)這(zhe)些管理的(de)(de)(de)(de)(de)下(xia)屬，取決(jue)于(yu)所處的(de)(de)(de)(de)(de)環(huan)境(jing)。領(ling)(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)(de)(de)(de)績效本身，是(shi)領(ling)(ling)(ling)導(dao)者、下(xia)屬和環(huan)境(jing)這(zhe)三(san)個因(yin)素(su)(su)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)互動。再好的(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)(ling)(ling)導(dao)沒(mei)有(you)下(xia)屬去做事情，照樣完成不了(le)目標；同(tong)樣，領(ling)(ling)(ling)導(dao)和下(xia)屬都很出色，但是(shi)這(zhe)家企業沒(mei)有(you)一種好的(de)(de)(de)(de)(de)企業文(wen)化(hua)，沒(mei)有(you)一種好的(de)(de)(de)(de)(de)工作環(huan)境(jing)，也完成不了(le)任務。所以說領(ling)(ling)(ling)導(dao)者的(de)(de)(de)(de)(de)績效是(shi)來自(zi)于(yu)這(zhe)三(san)個因(yin)素(su)(su)之(zhi)間(jian)的(de)(de)(de)(de)(de)互動，是(shi)一種函數(shu)關(guan)系(xi)(xi)。

領導力培訓內容