課(ke)程描(miao)述(shu)INTRODUCTION
年度經營計劃制定落地培訓
日程安排SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
年度經營計劃制定落地培訓
課程背景
企業沒有目標不能發展,部門沒有目標不能前進,個人沒有目標無法成功。每個企業、部門、個人每年都應有自己的目標。
.為什么目標經常會變來變去,為什么計劃趕不上變化?
.為什么下屬會對部門分解的目標不滿?
.為什么上級領導布置的工作任務、下達的指令我們不能很好的完成?
.為什么我們整天在忙碌卻工作業績不明顯,工作沒有成效?
.為什么我們在工作中經常不知道哪些事情該做,哪些事情不該做?
.為什么我們不能有效調動下屬員工的積極性?
.為什么(me)我們部門與部門之(zhi)間經常會出現踢皮(pi)球、相(xiang)互推卸(xie)責(ze)任(ren)的情況(kuang)?
課程收益
本次培訓結合企業實際問題,講解目標和計劃的重要性,通過案例分析,訓練大家如何利用有效的工具和方法來確定目標,如何來做好計劃,控制計劃執行。
.公司各部門了解MBO目標管理的基本架構;
.學習目標設定、戰略目標分解和規劃目標管理體系圖;
.掌握經營計劃擬定技術與計劃編制方法;
.學會應用年度目標計劃制定的方法和步驟,編制年度目標規劃表和年度目標實施行動計劃表;
.控制計劃執行的過程,有效保障計劃的落實。
管理始于目標規劃,終于計劃執行,目標與計劃是企業管理的命脈!
培訓對象:企業中高層管理者
課時:1天
課程大綱:
一、目標與目標管理(MBO)的概念
1、目標的意義
2、目標產生動力
3、目標催生方法
4、目標達成率與期望強度
5、實踐中的目標定義
6、目標管理的概念
7、目標管理的原理
8、目標管理的實質:引導自我控制
案例分析:目標設定的價值
案例討論:經理最煩惱的事情
案例討論:員工最煩惱的事情
案(an)例討論:引入目標管理(li)之(zhi)后
二、戰略目標管理與分解的流程
1、戰略目標管理層次體系
2、戰略目標分解----目標展開
3、戰略目標分解流程圖
4、設立目標的七個步驟
5、設定的目標必須符合SMART原則
6、建立下屬目標的四步驟
7、與下屬開展目標對話
8、來自下屬對目標的阻力
案例分析:年度銷售目標分解體系圖
案例分析:公司成本降低目標分解體系圖
課堂練習:目標分解體系圖制作練習
課堂練習:應用SMART原則設定目標
案例(li)討論:如何化解(jie)來自下(xia)屬對(dui)目(mu)標(biao)的阻力(li)
三、年度經營計劃擬定技術
1、計劃工作開展的方法
2、計劃的編制過程與方法
3、制定行動計劃
要完成到何種程度?---計劃目標
要完成什么?---計劃內容
誰負責完成?---計劃責任人
完成的日期?---計劃時間
完成的條件?---計劃資源配置
4、計劃的編制的方法
方法一:滾動計劃編制法
方法二:網絡計劃技術法
方法三:甘特圖法
方法四:PDCA循環計劃法
案例:生產計劃滾動編制案例分析
案例:活動的工期排序和工期估計
案例:某公司的制造部部長目標計劃(范例)
案例:PDCA循環(huan)計劃(hua)的(de)八個步(bu)驟案例分析
四、年度目標計劃制定的方法和步驟
1、年度經營目標規劃表
2、明確年度經營目標
(1)把工作任務轉化成工作目標
(2)制定自己的工作目標
3、描述實現目標的途徑
(1)確定目標值的來源
(2)明確并分解目標:目標項目細分
4、確定具體實現方法
(1)描述實現目標的具體方法
(2)將實現方法指標化
5、制定全年的行動計劃
(1)確定階段性目標(季度經營目標)
(2)制定每月工作規劃(月度行動計劃)
課堂練習:年度目標規劃表案例分析與演練
課堂(tang)練習:季度目標實施行動計劃表制作
戰略目標落地:計劃執行過程控制系統
課時:2天
一、計劃執行的協作系統:流程優化
1、流程的價值與作用
2、流程管理的方法與步驟
(1)線型流程描述
(2)責任矩陣流程描述
(3)時間矩陣流程描述
(4)空間流程描述
(5)流程分析優化
(6)設計實施新流程
3、流程活動分析的六個內容
案例分析:出港貨物工作流程圖分析
案例分析:績效(xiao)考核月度(du)跟蹤子(zi)流程分析
二、計劃執行的職責系統:標準確定
1、標準作業程序
2、標準作業方法
3、標準作業動作
4、標準作業環境
5、標準作業材料
6、標準作業質量
7、標準作業時間
案例(li):工作標準設(she)定案例(li)分(fen)析
三、計劃執行的保障系統:制度體系
1、制度執行的跟進與保障的問題
2、制度高效運行的“熱爐”法則
3、制度執行力設計的三要原理:
(1)要假設戰略不能執行的:措施
(2)要假設措施是貫徹不下去的:檢查
(3)要假設檢查也是沒有用的:獎懲
討論:制度是多(duo)好還是少好?
四、計劃執行過程控制的六手法
1、限制控制-解決員工如何自發做事的問題
2、橫向控制-解決橫向部門、崗位不配合/不協調的問題
3、三要素控制-解決管理干部相互推責/扯皮的問題
4、分段控制-解決管理干部如何解決事務的問題
5、稽核控制-解決員工不按規矩做事的問題
6、數據控制-解決管理(li)干部如何用(yong)數據做管理(li)的問題
戰略目標落地:教練輔導技術提升員工執行力
課時:2天
第一講:培育部屬,提升員工執行力
一、培育教練部屬對管理者的要求
1、管理者的職業化
2、管理者面臨的問題
3、何謂部屬培育
4、掌握培育部(bu)屬(shu)的方法
二、誰來培育部屬
1、主管對所屬員工的工作成果負有全部責任
2、主管對執行工作的知識及技巧知道得最清楚
3、主管最清楚員工需要何方面的教導
4、直接(jie)主管是下屬培養與發展的第一責任人
三、培育部屬的內容
(一)、教練技術概述
1、教練的對象
2、改變思維模式?
3、什么時候教練?
4、了解自己固有的管理模式
5、什么是教練?(發揮的作用)
6、教練與被教練者的關系
7、教練的信念與心態
(二)、教練應具備的能力
1、診斷技術:下屬的成熟度如何
(1)衡量員工發展層次的兩把尺子
(2)員工發展的四個層次
(3)各階段員工的特點與需要
2、教練技術:選擇你的教練風格
(1)兩種不同的教導行為
(2)四種不同的教練風格
(3)彈性使用四種教練風格
3、建立伙伴關系
4、教練的角色
5、教練AB模式
案例分析:對于相同的人實施不同的教練風格
6、教練的基本四項能力——聆聽能力
(1)聆聽什么
(2)為什么要聆聽
(3)聆聽時常出現的不良習慣
案例練習:傾聽技巧練習
7、教練的基本四項能力——發問能力
(1)發問的目的
(2)發問的方向
(3)發問的四種方式
案例討論:如何有效提問
8、教練的基本四項能力——區分能力
(1)區分的目的
(2)區分的方法
(3)AB模式的區別步驟
案例練習:區分練習
9、教練的基本四項能力——回應能力
(1)回應的目的
(2)Jahair約哈利窗
(3)回應的出發點
案例練習(xi)(xi):回應分(fen)練習(xi)(xi)
(三)、管理教練技術架構七步驟
第一步:精準目標
(1)目標的精準性與可操作性
(2)表現目標的五個關鍵要素
(3)精準目標有效對話架構
(4)精準目標的教練步驟
案例練(lian)習(xi):精準目標的教練(lian)步驟(zou)案例分析練(lian)習(xi)
第二步:理清現狀
(1)現在的狀況是…?
(2)理清現狀的關鍵點
(3)理清現狀的教練步驟
案例練習(xi):理(li)清現狀(zhuang)的教(jiao)練步驟案例分析練習(xi)
第三步:關鍵價值鏈
(1)價值公式
(2)達成目標有效途徑或方法---FEBC法則
(3)關鍵價值鏈示范案例
(4)價值鏈的表現形式
(5)關鍵價值鏈的教練步驟
(6)關鍵價值鏈有效對話架構
案例:關鍵價值鏈案例
案例(li)練習:關(guan)鍵價值鏈的(de)教練步(bu)驟案例(li)分(fen)析(xi)練習
第四步:行動目標
(1)行動目標的依據
(2)訂立行動目標的三步技巧
(3)行動目標有效對話架構
(4)行動目標示范案例
(5)行動目標的教練步驟
案例練習:行動目標的教(jiao)練步驟案例分析練習
第五步:行動計劃
(1)計劃前---三個前提條件
(2)計劃中---六個基本元素
案(an)例:行動計劃示范(fan)案(an)例
第六步:行動
(1)行動的有效性與行為彈性
(2)行動前及行動中教練策略-TOTE
(3)TOTE有效對話架構
第七步:行動后跟進
(1)ABC跟進教練技術
(2)行動后跟進有效問話架構
(3)管理教練的回應技巧
案例分析:管理教練七步驟技術應用案例
6、教練式培育方法(OJT)
(1)安排OJT訓練計劃
(2)依現在期望水平制定培訓需求
(3)依未來要求水平確定培訓需求
(4)OJT工作教導要點
(5)問題解決型OJT
案例:員工的習慣是怎么養成的?
案例:經理是如何幫助小王改善工作的?
案例:與下屬共同解決問題也是OJT
案例:與下屬日常接觸中,發現問題后該怎么辦?
(6)OJT有效實施六步驟
(7)新員工從入職到一年后發展階段
(8)新員工入職后培訓指導內容
(9)工作教導的準備
(10)工作教導的四個階段
練習(xi):崗位(wei)指導工(gong)作分解表的制作
演練:工作教導的四步驟
課時:2天
一、管理者執行過程中問題意識培養
1、問題對管理者的意義
2、問題的定義分類與結構
3、問題意識的培養
4、掌握問題現狀的工具
5、問題解決程序簡表
6、問題發生的三階段
7、制度化發現解決問題的三個前提
8、正確面對企業成長過程中的問題
9、解決問題的“三忌”
10、管理者解決問題的三要素
責任意識
結果導向
積極心態
●案例研討
二、執行過程中的管理問題解決方法——猴子管理法
1、“背上的猴子”理論模型
2、下屬拋猴子的三大絕招
3、猴子管理法七大法則
第一法則:鎖定責任——建立一對一責任
第二法則:時間守恒——讓員工照顧好自己的猴子
第三法則:溝通職責和結果
第四法則:授權——讓下屬把猴子當自己的養
第五法則:做重要而不緊急的事,猴子才不會累死
第六法則:養猴人也需要快樂
第七法則:檢查與監督能讓猴子進化
4、經理執行中的四大陋習與對策
5、執行過程中的十項原則
模擬討論:“背上的猴子”模型分析與討論
游戲:時間規劃尺游戲活動
游戲:授權象限游戲活動
舉例:了解(jie)計劃執(zhi)行控制的各種會(hui)議
三、執行問題改善的四個階段八步驟:PDCA循環
步驟1.分析現狀,找出存在的問題
1.1確認問題
1.2收集和組織數據
1.3設定目標和測量方法
1.4解決問題的工具應用
3U法
5W1H法
檢查表
柏拉圖
步驟2.分析產生問題的各種原因或影響因素
2.1尋找可能的影響因素并驗證
2.2解決問題的工具應用
因果分析法
系統圖法
5why法
步驟3.找出影響問題的主要因素
3.1比較并選擇主要的、直接的影響因素
3.2解決問題的工具應用
現場測量、測試。
現場驗證。
現場調查確認
步驟4.決策制定,提出行動計劃
4.1尋找可能的解決方法
4.2測試并選擇
4.3提出行動計劃和相應的資源
4.4解決問題的工具應用
腦力激蕩法;
默寫激蕩法:
步驟5.實施行動計劃
5.1按照既定的計劃執行措施(協調和跟進)
5.2收集數據
5.3解決問題的工具應用
5W1H對策表;
PDPC法:
步驟6.評估結果(分析數據)
6.1結果同目標相符嗎?
6.2每項措施的有效性如何?
6.3哪里還存在著距離?
步驟7.標準化和進一步推廣
7.1采取措施以保證長期的有效性
7.2將新規則文件化:設定程序和衡量方法
7.3分享成果
7.4重復解決方法(交流好的經驗)
步驟8.提出這一(yi)循(xun)環尚(shang)未解(jie)決的問題,把它(ta)們轉到(dao)下一(yi)個PDCA循(xun)環
戰略目標落地:執行績效評估與關鍵成果法(OKR)
課時:2天
一、績效管理概述
1、績效管理的定義
2、沒有考核評價就沒有管理
3、績效管理一般流程
4、績效管理循(xun)環
二、績效管理系統的構成
1、績效計劃
2、數據收集與記錄
3、績效溝通
4、績效評估
5、績效處理反饋
三、績效評價的常用工具
1、KPI設計的三種思路
2、KPIs指標體系構成
3、綜合平衡記分卡
4、指標值的確定*實踐
5、績效(xiao)考核面(mian)談
四、部門績效考評的程序
1、填制考核報告
2、計算關鍵指標的結果
3、能力態度評估
4、考核結果的應用
5、業績改進流程
6、決定績效管理的因素
7、決定個體績效的(de)基本要素
五、OKR目標關鍵成果法實施介紹
1、關于OKR的介紹
(1)OKR的概念
(2)OKR與績效考核
(3)為什么要用OKR
(4)OKR在什么情況下用
(5)OKR的構建(jian)基石
2、創建有效的OKR
(1)如何設置有效目標
(2)設置OKR的基本原則
(3)創建強大的目標
(4)創建目標的技巧
(5)如何設置關鍵結果
(6)有效關鍵結果的特征
(7)創建關鍵結果的技巧
(8)設置不同職能部門的OKR
3、如何有效實施OKR
(1)OKR實施的流程和完整周期?
(2)一年完整的周期
(3)第一階段:確定OKR
(4)第二階段:公示OKR
(5)第三階段:執行OKR
(6)第(di)四階段:溝通與考(kao)評(ping)
4、OKR實施的五個關鍵點
(1)關鍵點一:有時間限定
(2)關鍵點二:量化評級
(3)關鍵點三:不與績效掛鉤
(4)關鍵點(dian)四:過(guo)程透明
年度經營計劃制定落地培訓
轉載://citymember.cn/gkk_detail/50345.html
已開課時間Have start time
- 洪劍坪
戰略規劃內訓
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- 企業愿景與經營策略規劃 吳(wu)洪剛(gang)
- 戰略經營與突破創新 吳洪剛
- 數字化轉型——業務流程數字 葛雷(lei)
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- 數字化轉型——信息化戰略規 葛雷
- 《數字化學習轉型實操》 文熠
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