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課程簡介：
針對的問題：
1.貴公司每年所開展的新產品項目有成百上千個，如何確保這些項目都能達成預期的進度、質量、成本等商業目標？
2.項目管理包括什么內容？如何科學地對項目進行需求管理、項目策劃管理、項目監督與控制、質量管理、時間管理、成本管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購管理等，一系列問題如何解決。
3.一直以來，人們大多是靠以往的經驗來執行項目的，但是遇到以前沒有做過或沒有經驗可依巡的項目，如何科學、合理地開展項目？
以OEM/ODM為主的制造業中，NPI（新產品導入）一直以來是充滿了困惑和風險的領域，它和通用的項目管理并非等同的，它具有特定業務關系的特征，現有的項目管理與項目經理的培訓和資格往往面向大的工程或IT領域，即使人員接受了相關的培訓，回到企業面對具體的產品和客戶關系的時候，仍然銜接不上。還有一些理解的誤區，例如NPI就是汽車體系中的APQP，實際上NPI所包含的工作和APQP只是部分重疊，還有很多另外的關鍵工作。
新產品開發從開始到批量生產的整個一個體系流程的管理：時間管理，質量管理，成本管理，人力資源管理，項目范圍管理，采購管理，風險管理以及溝通管理。從項目開始階段的需求開發，產品設計開發，產品驗證，工藝開發，工藝驗證直到轉入批量生產和持續改NPI，通俗點說，也就是制造業研發流程管理和項目管理。
相當多的(de)(de)企業的(de)(de)新產品實際(ji)上是(shi)被(bei)動導入的(de)(de)，規則由(you)大(da)客戶(hu)來掌(zhang)握(wo)，企業執行的(de)(de)新產品項(xiang)目(mu)機(ji)制(zhi)也是(shi)“被(bei)”建立的(de)(de)，短(duan)時間在客戶(hu)壓(ya)(ya)力(li)(li)下，匆(cong)忙接觸(chu)該客戶(hu)的(de)(de)NPI流程，漏洞頻出，導致客戶(hu)在前期即(ji)開始不(bu)滿。企業的(de)(de)NPI項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理和跨部(bu)門(men)團隊也面臨很大(da)的(de)(de)壓(ya)(ya)力(li)(li)，疲于奔命，往往責任不(bu)清，相互抱怨，更大(da)的(de)(de)問題(ti)是(shi)由(you)于NPI前期的(de)(de)遺留問題(ti)導致量(liang)產后隱患頻發，救火不(bu)停。而NPI項(xiang)目(mu)經(jing)(jing)理成為了一個高壓(ya)(ya)力(li)(li)的(de)(de)職位，流動性很大(da)。

課程目標：
NPI新產品導入課程旨在幫助學員理解NPI的目的、原理、過程和方法；掌握NPI的知識和技能，能有效開展NPI管理；掌握NPI體系，能較好應對新產品導入過程中的團隊的沖突，協調問題；具備應用NPI方法對現有產品和過程實施過程評估的能力，以實現產品和過程的標準化和持續改進；掌握NPI核心技能，做好新產品流程管理和項目管理。
本(ben)課(ke)程(cheng)是(shi)(shi)專(zhuan)(zhuan)門針對OEM/ODM制造關(guan)系中(zhong)(zhong)的(de)NPI過程(cheng)而開(kai)設的(de)，目標非(fei)常明確(que)，就是(shi)(shi)為(wei)NPI項(xiang)目經理(li)和公司跨部門新產品團隊提供指南，所包含的(de)內容(rong)不是(shi)(shi)通用(yong)項(xiang)目管(guan)理(li)知識，也不是(shi)(shi)泛(fan)泛(fan)而談，是(shi)(shi)一(yi)套專(zhuan)(zhuan)門的(de)行為(wei)，本(ben)課(ke)程(cheng)基于老(lao)師(shi)在著名中(zhong)(zhong)外知名企業中(zhong)(zhong)9年的(de)NPI和項(xiang)目管(guan)理(li)咨詢培訓經驗，所有案例都是(shi)(shi)實(shi)際(ji)案例，課(ke)程(cheng)內容(rong)獨(du)到實(shi)用(yong)，非(fei)常具(ju)體和技術含量大。本(ben)課(ke)程(cheng)除主課(ke)件(jian)之外，配有輔(fu)助教程(cheng)和大量實(shi)際(ji)資料，會為(wei)學(xue)員帶來驚喜級的(de)收獲。

課程培訓大綱：
第一部分、NPI(新產品導入流程)與項目管理過程
為什么要建立流程?
流程設計和改進的必要性？
過程改進流程與步驟；
什么是流程(process)?
IATF烏龜圖
業務流程與管理流程；
什么是管理？
什么是項目？項目的特征？項目與日常工作的差別？什么是項目管理？項目管理過程組；項目管理過程范例；項目管理知識領域；
研發項目管理面臨的挑戰和問題
平衡之美：項目范圍與質量、成本、時間平衡
影響某企業項目成功的主要因素（實例總結）
產品開發的基本概念和產品生命周期
產品開發流程是可以管理的
IPD產品開發流程階段劃分
IPD流程文件體系（示例）
產品開發流程與項目管理的關系
NPI幾(ji)大關鍵元素---工(gong)程技術路(lu)徑(jing)（產(chan)(chan)品(pin)(pin)開發(fa)的(de)結構化流程）與(yu)產(chan)(chan)品(pin)(pin)開發(fa)的(de)階段評(ping)審與(yu)高效決策(ce)、*產(chan)(chan)品(pin)(pin)開發(fa)團隊組建、*項(xiang)目(mu)管理及管道管理：產(chan)(chan)品(pin)(pin)項(xiang)目(mu)策(ce)劃,項(xiang)目(mu)監控,質量控制,風險控制；供(gong)方管理。

第二部分、NPI新產品導入工程技術路徑
新產品流程案例解析
流程演練
產品開發的階(jie)段評審(shen)與高效(xiao)決(jue)策(ce)

第三部分、NPI需求開發(研發項目前期管理的重點)
新產品內外客戶的原始需求的內外部溝通和開發
新產品需求開發
需求分析
需求評審和確認
確認方法：需求書面評審、框架性方案評審、原型樣件和新產品前期試驗等
新產品前期試驗益處：
新產品各階段驗證和確認概述
打破傳統--快速、新型的產品或零部件定型試驗思路
性能試驗與選型試驗思路及策略
物料試驗方法
有利于產品可靠性定義、可靠性模型法
對零件進行前期可靠性風險預計的方法
在成本和周期受限的條件下,分析可靠性的方法
對于預計到的可靠性風險如何防范
需求開發輸入輸出；
需求開發流程；
需求開(kai)發輸(shu)入輸(shu)出(chu)、流程分組練習(xi)

第四部分、NPI產品設計
產品設計的輸入和輸出
產品設計的流程；
產品設計輸入輸出、流程(cheng)分(fen)組(zu)練習

第五部分、NPI制程工藝開發
制程設計的輸入和輸出；
制程設計的流程；
制程(cheng)設計輸入輸出、流程(cheng)分組練習

第六部分、NPI產品和制程工藝驗證確認過程
產品和制程工藝驗證確認過程輸入和輸出；
產品和制程工藝驗證確認過程的流程；
產品(pin)和(he)制程工藝驗(yan)證確認(ren)過程輸入輸出、流(liu)程分組練習；

第七部分、研發團隊組建(研發項目前期管理的重點)
優秀項目團隊的特征分組討論
職能型組織結構
項目型組織結構
矩陣型組織結構 – 弱矩陣
矩陣型組織結構 – 強矩陣
研發組織形式比較
矩陣式組織結構優點
矩陣式組織結構缺點和困難、問題解決方案如：
NPI項目經理如何處理與部門經理間的關系
組建項目組考慮的要點
不同管理層次的跨部門團隊對不同類型的決策負責
組建產品開發團隊PDT
項目經理的角色及義務:
PDT小組成員的角色及義務
外圍小組成員的角色及義務
職能部門經理的角色及義務
項目經驗的技能和需要培養的能力
分組討論：
項目經理與職能部門經理沖突如何預防和處理
項目團隊成員之間沖突如何如何預防和處理
 項目(mu)經理與成(cheng)員(yuan)之(zhi)間沖突如(ru)何預(yu)防(fang)和處理

第八部分、NPI新產品項目計劃(研發項目前期管理的重點)
制定項目計劃的基本原則
案例討論：計劃沒有變化快，那么制定計劃的意義何在？
研發項目計劃與項目進度計劃有何區別和聯系？
項目進度計劃制定的過程
確定項目的流程（流程裁剪）——如何平衡規范與效率的關系
如何分解任務活動——活動定義（WBS）
WBS制定的標準和方法（顆粒度如何設定）
如何進行活動排序（PERT）
案例練習：路易十四的城堡地牢
項目規模、工作量與工期估計方法
三點估計法、類比、參數、功能點等方法
重點講解：專家估計法——寬帶Dephi
任務工期的估計和計算
PERT、關鍵路徑和GANNT等方法、工具的實戰應用
關鍵路徑分析——項目經理的管理焦點、項目目標的影響因素
學員練習——識別關鍵路徑
如何在Project中使用網絡圖和甘特圖進行項目計劃的制定與分析
制定進度計劃
學員演練——各項目組根據課程開始時識別的項目，列出WBS表
項目計劃如何分層：客戶、高層、項目經理、項目團隊成員
舉例：某項目的完整項目計劃展示
如何設置里程碑，里程碑的作用和意義
如何利用里程碑激勵項目成員？
項目計(ji)劃的其他(ta)部分：制(zhi)(zhi)定(ding)溝通計(ji)劃；制(zhi)(zhi)定(ding)資(zi)源計(ji)劃 ；制(zhi)(zhi)定(ding)配置(zhi)管(guan)理(li)計(ji)劃 ；制(zhi)(zhi)定(ding)質量計(ji)劃 ；制(zhi)(zhi)定(ding)風險(xian)管(guan)理(li)計(ji)劃 ；項目計(ji)劃的其它(ta)組成（培訓計(ji)劃、相關方承諾管(guan)理(li)等等）

第九部分、NPI項目監控（包括成本核算）
如何進行項目監控: 增強項目進度的透明度，以便當項目進展與計劃出現嚴重偏差時可以采取合適的糾正性措施。
研發項目計劃控制過程中常見問題
項目監控的基本原理——控制論在項目管理中的體現
計劃的分層實施與分層控制
如何進行項目的度量與數據分析；數據度量與分析計劃案例，包括成本數據度量和分析
進度偏差與工期偏差的計算與衡量
成本偏差的度量與控制
質量指標的采集與設定
里程碑管理：里程碑總結；里程碑報告；里程碑會議；
項目報告：周/雙周報；月度報告；階段里程碑報告；
項目變更控制：偏差申請、變更跟蹤
項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
項目審計：過程審計與QA質量報告

第十部分、NPI需求管理
需求理解；
需求承諾；
需求變更管理；
需求跟蹤：需求跟蹤矩陣和QFD;
需求不一致的糾正措施(shi)；

第十一部分、NPI項目風險管理與FMEA的運用
研發項目風險與問題管理
辨析：風險與問題
風險與機會的關系
風險管理的意義與過程
風險類型定義
風險管理的步驟
風險識別
風險分析：風險評估與級別定義
風險相應措施（規避、減輕、應急）
風險監控與風險跟蹤
FMEA的重點與普遍的誤區
如何正確使用DFMEA和PFMEA
DFMEA和PFMEA案例分析，練習；
建立風險庫
優秀企業的風險管理的實踐與經驗
案例分享：一個(ge)實戰項目的風險管理(li)模(mo)板(ban)與示例

第十二部分、NPI質量管理
什么是研發項目的質量，如何看待？
缺陷、失效、Bug及其關系
產品質量與過程質量的關系與管理重點
QC與QA活動的區別與聯系
質量成本COQ，預防成本、評估成本、失效成本
產品缺陷管理：
缺陷的級別定義
缺陷記錄日志及其使用
技術評審的過程與方法
其他(ta)質量活(huo)動(dong)簡(jian)介(jie)：QA、產(chan)品測試

第十三部分、NPI供方管理
供應商合同管理（SAM）-目的
建立供應商合同——建立和維護與供應商的協議。
決定采辦類型——決定要采辦的每個產品或者產品組件的采辦類型。
選擇供應商——基于供應商能力是否滿足指定需求和己建立的標準來選擇供應商。
建立供應商合同——建立和維護與供應商的正式合同。
滿足供應商合同——項目和供應商滿足與供應商的協議。
執行供方協議 -與供方共同執行供方協議中規定的活動
接收采辦產品——在接收所采辦的產品之前，確保滿足供應商合同。
遷移產品——把所采辦產品從供應商遷移到項目。
供方管理流程分組練習。
課程總結
某(mou)集團(tuan)公司通(tong)信科技產品(pin)開(kai)發流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)和項目管理流(liu)(liu)程(cheng)(cheng)案例介紹。