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項(xiang)目工程(cheng)精細化管理培訓

課程背景：
作為項目管理核心本質的“規劃和進度管控”在我國的應用仍不理想，經常出現以下各種問題：
1、計劃凌亂，無法指導協調，有序管控失去“抓手”；
2、計劃跟不上變化，疏于規劃而憑經驗管控，出現問題靠行政權威和會議協調；
3、小問題變成大問題，導致付出額外代價解決問題；
4、沒有多級計劃穿透管控能力，業務和供應商多層級之間脫節，造成信息失真、應變能力下降；
5、計劃變統計，數據時效差，統計多口徑，結果相沖突；
6、只匯報“完成多少”，不匯報“本應完成多少”（也不一定知道）；
7、簡單粗糙地將“投資完成”或“實物量完成情況”當成工程進度；
“什么是進度”，“進度是多少”，沒有人說得很清楚、很準確。
當項目建設的規模投資越大，周期越長時，就越需要針對進度的精細化管控措施。我國許多項目相繼采用項目管理機制，管理水平得到較大提高，但目前工期拖延、費用超支等問題仍然嚴重，這與發達國家相比仍有很大差距。是否能在項目中貫徹項目管理核心方法論，成為能否駕馭和引領項目的關鍵。
本課程(cheng)《工程(cheng)項(xiang)目(mu)(mu)進(jin)度(du)精(jing)細(xi)化(hua)管(guan)控(kong)實(shi)戰應(ying)用》聚焦于項(xiang)目(mu)(mu)的(de)全生命周期，結(jie)合多年(nian)企業經營(ying)和管(guan)理咨詢實(shi)踐，通(tong)過“項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理技能實(shi)訓平(ping)臺(tai)”進(jin)行(xing)實(shi)訓體驗(yan)，全面、深入剖(pou)析項(xiang)目(mu)(mu)進(jin)度(du)精(jing)細(xi)化(hua)管(guan)控(kong)“五步法”，并提供具(ju)有(you)實(shi)操性的(de)工具(ju)、方法和模版，助力(li)企業把(ba)項(xiang)目(mu)(mu)管(guan)理在日常業務中落地生根。

課程收益：
● 幫助學員掌握項目進度精細化管控方法，以及適合中國企業和組織進行宏觀統籌規劃的簡 潔方法；
● 掌握多層級項目規劃的方法，幫助業主實現供應商多級聯動，統一進度檢測體系，確保信息透明，有序協作，逐步提升項目進度精細化管控能力；
● 掌握項目執(zhi)行和監控糾偏(pian)的(de)方法，并(bing)能夠(gou)在實際工作中嘗試落地(di)應用(yong)。

課程對象(xiang)：項目總監(jian)、項目經理、技術負責(ze)人、質管(guan)專員等

課程大綱
課程導入：
1、講師自我經歷介紹，建立鏈接【開場破冰】
2、澄清課程的目標，達成共識，強化心理預期【目標共建】
小組研討：項目進度管控的問題

第一講：問題與對策概述
一、問題聚焦——國內計劃與進度控制現狀
1、一個困惑的問題：為什么進度總是沒人說得清？
2、進度的真相——為什么投資部門和工程部門報的進度永遠不一樣？
二、分析根因——計劃與進度控制治理缺失
1、甲方和乙方管控視角的區別
2、甲方管控模式的特點——體系化、系統化、立體化、穿透式
3、甲方管控的主要任務
三、制定對策——計劃與進度控制五步法
第一步：策劃項目范圍—[工作分解結構（WBS）]
第二步：制定項目多級計劃—[嵌套的多級計劃框架]
第三步：明確項目關鍵路徑—[關鍵路徑法（CPM）]
第四步：建立權重進度檢測體系—[項目權重進度檢測體系]
第(di)五步：綜合評價項目進度/費(fei)用—[掙值技術（EVM）]

第二講：計劃與進度控制五步法詳解
第一步——策劃項目范圍
1、工程項目整體工作與供應商工作是什么關系？
2、創建工作分解結構WBS
核心理念：把項目的“大挑戰”層層分解為“小挑戰”
1）WBS的表現形式
2）WBS分解的步驟
3）WBS分解的原則
工具：需求跟蹤矩陣、工作分解結構WBS
案例分析：某大型化工項目的WBS
案例分析：某水電站建設項目的WBS
案例分析：某房屋建筑項目的WBS
實戰演練：選擇實際工作中的項目，編制工作分解結構WBS
第二步——制定項目多級計劃
1、大型工程項目為什么采用多級計劃？
核心要點：決策層、管理層、執行層分層負責不同的控制目標
2、如何構建和設計大型工程項目多級計劃的結構？
第一層：項目綱要計劃——里程碑進度計劃
第二層：項目指導計劃——項目關鍵工作計劃
第三層：項目控制計劃——業主/總包與各專業供應商的合同接口計劃
第四層：作業控制計劃——供應商施工詳細計劃
案例分析：某大型建設項目的多層級計劃
3、項目各參與方分別承擔什么進度控制職責？
1）業主/總包方的進度控制
2）設計方的進度控制
3）分包方的進度控制
4）監理方的進度控制
4、項目各級計劃編制內容與深度
案例分析：某市電信大樓建設項目的多層級計劃
第三步——明確項目關鍵路徑
1、如何應用網絡計劃技術合理安排項目活動
1）建立項目里程碑計劃
2）建立項目進度網絡圖
3）估算活動資源和歷時
4）制定理想的進度計劃
5）考慮限制因素調整進度計劃
6）項目規劃的難點和雙贏策略
工具：關鍵路徑法
2、制定項目分層計劃
3、制定項目依賴計劃——體現相關方之間的工作依賴關系
關鍵點：報批、招標、設計等各項工作（由不同相關方負責）交叉銜接
案例分析：某市電信大樓建設項目的整體進度計劃，包括活動清單、里程碑清單、活動邏輯關系、項目進度計劃（單代號網絡圖）、甘特圖
實戰演練：選擇實際工作中的項目，制定項目進度計劃，識別關鍵路徑
小組練習：關鍵路徑法
4、如何控制多級計劃的實施
1）四層級計劃要滿足什么要求？
2）各層級計劃是否能夠變更？調整的周期和原則是什么？
3）如何跟進項目整體進展？
第四步——建立權重進度檢測體系
1、如何判斷不同類別任務的進度？——采用權重進度檢測體系
2、如何構建權重進度檢測體系？
核心概念：WBS,工作包，檢測控制點，權重
1）給任務設定權重點的注意事項
2）確定任務全重點的3種方式
——以[人工時]為基礎、以[控制預算]為基礎、以[里程碑]為基礎
3、如何度量任務的進度？
1）根據任務的不同類型和性質度量：管理作業、設計作業、采購作業、施工作業
2）進度度量報告——實際進度曲線與計劃進度曲線比較
實戰演練：自選實際工作中的項目，設計項目權重進度檢測體系
第五步——綜合評價項目進度/費用
1、為什么進度/費用要綜合評價？
1）進度快了一定是好事嗎？
2）成本節約一定是好事嗎？
核心要點：單獨評價進度或成本沒有實際意義，必須綜合評價
2、進度/費用綜合評價方法——掙值技術（EVM）
關鍵難點：進度和成本的度量單位不同，如何綜合評價？
掙值技術（EVM）的基本原理：巧妙地把進度/成本的度量單位統一
3、進度/費用綜合評價的12個步驟
工具：項目S曲線、項目績效度量基準
4、進度/費用綜合評價的報告
案例分析：某政府大型公共服務項目進度/費用綜合評價報告
案例分析：某政府大型公共服務項目估算的總成本、項目的成本基準
實戰演練：建立“自選項(xiang)(xiang)目(mu)”的(de)項(xiang)(xiang)目(mu)成本基準，并采用EVM度量項(xiang)(xiang)目(mu)進度績效

第三講：計劃與進度控制的環境建設
一、統一認知——理論環境建設
——用同一種語言溝通，對管控方法達成共識
二、井然有序——組織環境建設
1、設置項目控制專職崗位
2、建立項目控制聯合小組
3、相關部門建立協同機制
4、項目崗位職責分工示例
三、權責清晰——合同環境建設
1、計劃的編制、審核與發布
2、進度反饋與更新
3、進度修訂與變更
4、進度報告
5、進度延誤與賠償
6、預警通知
四、有規有矩——管理措施
1、計劃編制與發布機制
2、進度測量與反饋機制
3、進度變更審查制度
4、進度報告機制
5、進度考核機制
6、協調會議機制
五、賞罰分明——經濟措施
1、強調工期違約責任
2、引入獎罰結合的激勵機制
六、工欲善其事，必先利其器——信息技術應用
1、系統功能要求
2、系統應用環境
七、事半功倍——企業標準化建設
——通過信息化技術提升管控效率
八、計劃與進度控制的制度建設
1、項目計劃管理組織與職責
2、項目計劃管理程序與規范
3、項目計劃管理系統應用獎懲制度
4、項目計劃管控系統維護規定
小組研討：如何進行項目管控的環境建設？
課程總結和答疑

項目工程精細化管理培(pei)訓