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【導 語】

管理的目的是為了幫助企業獲得良好的績效，良好的績效源 自正確的戰略規劃與強有力的執行，在激烈的商業競爭中，只有 時刻覺察、優化和修正，不斷優化自己的戰略，保持自己的業務 持續領先，才能確保不被淘汰。

戰略是企業業務運行的發動機，有清晰的戰略才能確保我們 有共同的方向，但只有可落地的戰略才是真正的戰略，所謂知易 行難，戰略執行是團隊整體的事情，不能僅僅是主管的一廂情愿。 而戰略解碼是一個幫助執行層去理解戰略并找到與自身價值關系 的過程。通過對戰略的分解，提煉關鍵任務，根據戰略去布陣點 兵和營造氛圍，就能確保企業從頂層設計到戰略到執行落地的一 致性。

絕大多數企業迷失在缺乏戰略管理，或陷入當下的細節，或 追逐熱點在運動中消滅了自己。而華為公司能夠每次都抓住通訊 行業價值轉移的機會，這與它非常重視戰略，有著強大的戰略管 理能力密不可分。戰略規劃是門藝術，但戰略管理是門科學，科 學可以實現可重復性的必然結果。華為已經實現連續 10 年以上，

400 多個業務單元 100%完成戰略目標達成，這是因為他把從戰略

到執行的 DSTE（Develop Strategy To Execution）的戰略管理 流程框架落實到了每個業務單元。

在操作方法上，華為公司經過多年不斷借鑒、實踐、優化和 本土化演變，逐步完善了 BLM 業務領先戰略模型，現已成為全公 司中高層用于戰略制定與執行聯接的方法與平臺。該方法不但幫 助華為這頭大象仍然保持每年超過 30%的增長，而且讓上百個業 務單元均能高效完成戰略目標。

正是靠著清晰的戰略思路，高效的運營管理能力，強大的組 織執行能力，支撐業務的快速發展，華為公司從默默無聞一步步 成長為全球通訊行業當之無愧的龍頭。

 

參加對象：董事長、總（副）經理、中高層管 理者

學習時長：（2 天 1 晚） 

 

議程安排：

學習提綱：

DSTE（Develop Strategy To Execution）戰略管理流程框架：

 

BLM 業務領先戰略模型：

 

第一部分 實現持續飛躍的戰略管理體系，戰略驅動企業增長 

1. 企業發展的三個階段

  機會驅動還是資源驅動

  資本驅動還是業務驅動

  價值驅動還是人才驅動 

2. 戰略的基本假設

  好戰略和壞戰略

  把能力建立在組織上

  戰略的五大誤區

3. 戰略規劃是門藝術，戰略管理才是科學

4. 戰略管理中的責任定位

5. 思想正確才能戰略正確：戰略管理的三個核心問題

6. 持續實現業務領先的 BLM 戰略管理方法

7. 從戰略到執行的 DSTE 流程架構 

 

第二部分 以共識為基礎的戰略規劃

1. 戰略管理是一種端到端的系統化動態思維模式

2. 不滿足是戰略的起點：差距分析看全局

  業績差距：當前差距

  機會差距：未來差距

3. 戰略制定共識的關鍵點：五看三定

  五看：看環境，看行業，看對手，看自己，看機會

  三定：定業務目標，定業務策略，定戰略控制點

  工具：SWOT/價值鏈/技術曲線/波特五力/SPAN/PEST 

4. 市場洞察：識別戰略機會，明確業務戰略

5. 戰略意圖共識與澄清

6. 創新焦點：不在非戰略機會點上消耗戰略資源

  定業務策略：把營銷/產品/競爭等策略形成規劃節奏

  定戰略控制點：提升長期競爭力

7. 業務設計：戰略制定的落腳點，共識的核心問題

  業務設計的六要素：

  客戶選擇

  價值主張

  價值獲得

  活動范圍

  戰略控制

  風險管理

  業務設計輸出與研討：當前設計與未來三年設計 

 

第三部分 步步為營的戰略解碼

1. 戰略解碼，就是完成“戰略向戰術轉換”的過程

  多層次解碼實現戰略分解、戰略對齊

2. 業務流程完善：業務流梳理工作，發現并優化改善瓶頸

3. 排兵布陣承接戰略，實現組織協同

  戰略中心型組織的五大法則

  建立 EMT 是戰略落地的高層組織保障

  戰略落地中的 HR 組織設計

  戰略落地中的流程、督辦和變革管理部門 

4. 識別關鍵崗位人才，匹配戰略和資源

5. 模擬：DSTE 從戰略規劃與執行全流程 

 

第四部分 戰略執行與落地的科學過程

1. 執行落地的戰略績效管理

  績效管理是戰略落地的評估體系

  績效管理落地實施的閉環體系

2. 通過平衡計分卡的戰略解碼、執行與落地

  建立平衡計分卡系統--建立戰略體系的過程

  化戰略為行動的平衡計分卡框架

  四個層級量化控制：

  財務指標層級

  外部市場層級

  內部管理層級

  人才成長層級

  戰略平衡的灰度管理

3. 通過 GSA 的戰略任務的解碼、執行與落地

  戰略 GSA 管理的三層結構

  GSA 管理的數量關系

  GSA 的管理要點與方法

4. 通過述職的戰略績效的執行與落地評估

  述職的五大要素

  述職的基礎結構與要點

  述職的考核關鍵與方法 

5. 戰略執行與預算管理

6. 戰略執行與人才管理 

 

第五部分 總結

1. 戰略管理就是打造以客戶為中心的價值創造體系

2. 戰略管理相關的三類會議

3. 戰略是否可成功執行：評估及衡量要素

4. 年度業務規劃輸出模版

（注：課程提綱及內容如有升級調整，以老師最終授課課件為準）

 

授課導師簡介：蔣博士

華為公司高級專家，華為公司流程 型組織變革資深專家，華為大學管理類 高端課程特約金牌講師。華為天道酬勤 獎獲得者、*人力資源與流程型組織 變革咨詢專家，被譽為實戰落地型咨詢 專家。

20 余年華為高層管理與運作經驗， 領導并參與實施華為業務和組織發展具有深遠影響的 IPD、ISC、 任職資格與績效等重大項目變革，經歷了華為由低迷期到迅猛發 展期的華麗蛻變。擅長戰略管理、流程管理、人力資源管理，是 非主流的實戰型變革管理專家，底蘊背景深厚，實戰操作經驗豐 富，擅長通過企業一線的案例分析，將專業領域課題進行全方位、 多角度、實操性的深入研究與總結，擁有企業管理和組織變革方 向完整的體系和行之有效的方法，是頗具實力的本土派。

作為首席顧問為：騰訊集團、上海通用汽車、中廣核集團、 中國中車、方太集團、蘇泊爾集團、公牛集團、九牧王股份、南 孚電池、蔚來汽車、藍月亮、半畝花田、喜之郎集團、吉利集團、 TCL 集團、康佳集團、華大基因、國雙科技、以薩科技、銀之杰 股份、英威騰股份、中馳股份、九鼎集團、海大集團、北森云計 算股份、湖南農耕記、滬上阿姨、科陸電子股份、山東杰瑞集團、 特爾佳股份、泰斗科技、東方電氣、招商證券、同洲電子股份、 中國人壽、中國移動、來也科技、數云科技、鴻巨網絡、大希地、 銷售易、博雅互動、海馬體照相館、錢江摩托股份、成都倍特藥 業股份、江西眾加利科技、長江精工集團、奧特維科技等在內的 超 500 家企業提供咨詢輔導及陪跑服務，受到客戶的高度認同。