課(ke)程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日(ri)程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人力管理方法課程
課程背景：
為什么好的人才進不來?
有能力的骨千員工總有離職，好無奈！
以管理者的標準來看工作成果和預期相差甚遠，為什么員工勝任力不足?
在中國*定律是怎樣的?
管理是“管人”還是“理事” ?
做一個管理人的領導好難，要考慮很多因素，往往還得不到理解？
企業戰略執行力現狀下，中國企業平均績效執行水平不到35%，中國企業的平均壽命是2.5年，大多數員工只發揮了不到1%的實際潛能。企業管理說到底是人力資源管理。但是，部分管理者沒有意識到人才管理是各級管理者的基本職責，錯誤地認為人力資源管理僅僅是人力資源部的事情，這直接導致部門人力資源利用效率低下、人才流動頻繁、員工積極性不高、缺乏執行力等嚴重后果。
如何讓非人力資源部門負責人承擔起人才管理的責任？
本(ben)課程旨(zhi)在幫(bang)助企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)各級管(guan)理(li)人(ren)(ren)員(yuan)系統地掌握人(ren)(ren)才(cai)(cai)管(guan)理(li)的(de)(de)(de)(de)(de)各個(ge)方(fang)面，包括選、用(yong)、育、留、裁(cai)的(de)(de)(de)(de)(de)策(ce)略。課程講師將(jiang)結合(he)多年的(de)(de)(de)(de)(de)企(qi)業(ye)(ye)經營管(guan)理(li)與人(ren)(ren)才(cai)(cai)發展經驗，提(ti)(ti)供(gong)實(shi)用(yong)的(de)(de)(de)(de)(de)工具和方(fang)法(fa)，同(tong)時從業(ye)(ye)務部門的(de)(de)(de)(de)(de)實(shi)際(ji)需(xu)求出發，探討有效的(de)(de)(de)(de)(de)人(ren)(ren)才(cai)(cai)管(guan)理(li)對(dui)策(ce)。通過本(ben)課程，參與者(zhe)將(jiang)能夠快速提(ti)(ti)升對(dui)團隊管(guan)理(li)效率的(de)(de)(de)(de)(de)理(li)解和卓有成效開展人(ren)(ren)員(yuan)管(guan)理(li)工作，實(shi)現與企(qi)業(ye)(ye)的(de)(de)(de)(de)(de)共(gong)同(tong)成長。
課程收益：
● 解碼人力：理解人力資源管理的價值和重要性，掌握從業務角度看待人力管理的方法。
● 精準選才：學習有效的招聘方法和面試技巧，提高識別和選拔合適人才的能力。
● 賦能增效：掌握績效管理的基本原則和技巧，學會如何通過績效管理來提升團隊效能。
● 育人有道：理解員工培訓的重要性，學習如何設計和執行有效的員工培訓計劃。
● 保留激勵：學習如何通過有效的管理策略和激勵措施來降低員工流失率，保持團隊穩定。
● 優雅分手：了解如何妥善處理員工離職或裁員的情況，降低相關風險。
● 方法提煉：5項核心技能，專(zhuan)題演講，課(ke)堂練習，正(zheng)反對比，容易(yi)上手。
課程對(dui)象(xiang)：中高層管(guan)理者、項目負(fu)責人、技術(shu)轉型管(guan)理者，hr
課程大綱
思考：優秀的管理者，要經歷三次蛻變？
第一講：破局篇-人力資源管理的解碼
一、管理者為什么要學習人力資源
1、人力資源管理知識實現自我管理
2、精通業務并且懂人性，成就團隊
3、組織能力可持續發展的關鍵所在
思考：鉆石模型帶來的啟示？
二、人力資源管理的五個重要視角
1、業務部門的人力資源認知
思考：有些公司設置HRBP崗位,是否他們就可以去解決部門內部的人力資源管理問題呢?
2、業務視角的人力資源管理
思考：創業型公司招聘不到高端人才，利用人力資源與業務推演圖分析，能有什么啟發?
3.管人VS管事之battle
思考：在你的企業中，回想過去的一個月管理日常工作中，管理更關注事情還是更關注人呢?
4.人力資源管理怎么看待管人？
思考：管理者既然要以人為本，是不是意味著我們就要以人為本要多激勵人，盡量不批評?
5、人力資源與業務職責分工指引
思考：人力資源部總是找不到我們用人部門需要的候選人怎么辦?
結論(lun)：搞定自(zi)己，搞定工(gong)作，搞定別人(ren)，在工(gong)作中活(huo)出一點點意義！
第二講：選人篇-慧眼識才精準選對人
PK：找不到人和找錯人，哪個成本更大？
一、招聘的基本認知
1、拿到簡歷后的思考——建立篩選簡歷的標準
1）思考成本與人效：這個崗位真的需要招人嗎？
2）思考工作職責是否擴大：這個崗位需要解決組織中的哪些問題？
3）能力對標：歷任本崗位人員中是否有標桿？
2、準備面試前的思考——根據面試者簡歷，構建提問方向
1）構建提問大綱（對標簡歷，從哪幾個方向提問）
2）構建提問細節和問題
3）構建標準答案，找出差距
思考題：傳奇CEO通用電氣的杰克·韋爾奇先生說：一個公司的命運掌握在一個初級的招聘專員手中您是如何看待這句話的?選對人到底有多重要？
二、行為面試提問法
互動：角色扮演面試現場提問
1、為什么要用行為面試法？
1）理論上可行——*管理學大師-斯蒂芬羅賓斯《管人的真相》
2）實踐上可行——行為性提問預測未來業績準確性55%
案例：咨詢顧問崗位之3難抉擇
2、行為面試法的應用關鍵
關鍵一：“最形名”模型來精準提問
視頻：常見的面試提問場景，各種問題
a最：抓典型
b形：正面、反面的形容詞
小錦囊：正面、反面的形容詞的常見詞庫
c名詞：考核能力+素質的名詞
小錦囊：考核能力+素質的要點
案例：用“最形名”模型寫出“行為性”提問問題：以營銷總監為例
實操：2個場景的選擇之客戶服務經理
思考題：行為面試法中，如何識別候選人在“編故事”不是真的做過?
情景模擬：小張的回答，讓你覺得很有“成就感”嗎？
關鍵二：“起承轉合”之star模型來識別“編故事”
a S：背景——交代難點
b T：任務——你的職責
c A：行動——步驟清晰
d R：結果——凸出價值
話術分享
練習：場景模擬-如果你是小張的面試官，你會怎么引導提問
三、情境面試法
思考題：您還見過或者經歷過哪些情景模擬的面試方法?
情境面試法：模擬真實工作場景或內容進行設計并發問
優勢：針對性、模擬真實性、信息全面
1、面試問題
1）職責層面：是否忠于職責
2）事情層面：是否能夠體察事情背后的原因
3）人際層面：如何換位思考，靈活處理復雜的人際關系
4）思維層面：反應是否迅速
課堂測驗：某老總的秘書為什么要辭職？
2、要點
1）首先，題目設計不要讓候選人聽不懂
2）其次，不要太簡單憑直覺就可以知道標準答案，最好是兩難問題。
練習：場景化模擬
四、結構面試法
思考題：涉及敏感性問題，候選人不配合回應怎么辦 ?
核心要點：按照預先設定好的問題順序發問
1、流程：入圍和資格審核-報到抽簽-面試候考-進入考場-面試過程-考生退場
2、招聘在結構化面試中的具體體現
1）個人的基本信息
2）工作經歷
3）個人能力特征
4）關鍵技術特征
3、結構化面試的劣勢
1）雖然可靠性高，但是限制了面試的范圍和深度
2）設計感過強，對于高端候選人面試使用中略顯生硬不自然
3）使得面試耗時比較長
三種方法總結：面試方法的交叉使用
舉個例子：結構-行為-情景-開放式問題-結構的等運用技巧
五、無領導小組面試法
思考題：你們接觸過的無領導小組情景有哪些？
分析：無領導小組討論的特點、角色、原則、誤區
無領導小組討論：高效解決大批量面試，挑選出“敢說”“會說”“能說”的合適人才。
1、角色分布：破冰者、領導者、組織者、時間控制者、總結者
2、操作流程：劃分小組-隨機入座-入座后在求職者簡歷左上角做好編號-簡歷收取
3、操作原則
原則一：公平
原則二：博弈
原則三：時間把控
原則四：全面
4、無領導小組討論的4個注意事項
練習：現場劃分小組，現場準備好問題抽簽，完成15分鐘的演練+點評
結論(lun)：學會面(mian)試技術，助你事半功倍選對人
第三講：用人篇—上下同欲績效管好人
思考：中國績效執行的水平怎么樣？
測試：對于績效管理，你怎么理解的？
一、從戰略到個人的拆解
舉例：某500強公司的績效落地分享
工具清單：《部門KPI及重點工作任務分解表》《KPI落實的載體——部門年度績效合約》
二、績效管理的四大技術
技術一：績效規則——以利于明確方向和職責
技術二：過程管理——以利于防患于未然
技術三：分析評價——以利于總結經驗，不斷成長
技術四：激勵改善——以利于驅動能力成長
三、精準識別和激勵人才
工具：哈佛九宮矩陣
1、績效：業績達成100%
2、潛力：態度+能力+認知
3、組織貢獻（加分項）
案例串講：某電商公司的AM-P崗人才盤點過程及結果
練習演練：對自己所在部門的人員進行盤點
四、績效溝通的道和術
小劇場：中國式年終績效溝通的emo時刻
1、績效溝通的目的：剛柔并濟，上下同欲
2、績效目標溝通技巧：GROW教練模型
3、績效反饋溝通方法：BIC溝通
練習：如果你是劉經理，你會在績效溝通前中后做哪些？你會怎么主導績效溝通？
總結(jie)：將軍趕路不追(zhui)小兔
第四講：育人篇——培訓計劃與落地執行
思考題：工作能力重要還是態度重要?輿論制高點上去看一定是態度重要，真的這么簡單?
一、員工能力發展要理念先行，警惕五個理念誤區
1、沒有時間教
2、自己做比較快
3、已經教了1-2個徒弟了
4、教會徒弟餓死師傅怎么辦?
5、要么教不出來，要么教出來走了
二、員工培訓的落地要點
1、理念先行：培訓對于業務，如同是“微量元素”對于身體健康
2、強調培訓與本職工作的“相關性培訓”
3、實踐中培養：案例式教學，師帶徒模式
4、骨干員工與部門負責人要主動打破團隊信息壁壘，促進學習氛圍
三、需求信息的搜集方法
1、觀察法
2、績效面談法
3、測驗法
4、問卷調查法
5、關鍵事件法
四、培訓落地執行的痛點難點
1、參與度低
2、與業務時間上沖突
3、吸收效果差強人意
4、課程很感動，課后一動不動
五、培訓落地執行的解決方案
1、HR從機制上設定規則(積分，請假制度)
2、領導垂范，參與培訓過程
3、場地與時間選擇內容的精準把握
4、跟蹤和評估培訓效果
六、激活課程的底層課程設計
1、判：結論性描述
2、連：對應關系
3、排：循序關系
4、填：結兜底使用
——理念(nian)先行，培(pei)訓要落在實處
第五講：留人篇——做好保留與激勵員工
思考：猜一猜蓋洛普公司在155個國家進行了人類幸福感的研究，一份好工作的的定義？
員工保留總則：降低員工離職率是對組織能力的*保護，而不是招聘!
一、員工離職的真實原因
1、付出回報不成正比
2、在團隊中工作不開心，與上司或同事有矛盾
3、公司內部無法有更好的發展機會
4、家庭原因
二、員工與企業的一同發展
1、干得出，有成就
2、有回報，有收益
3、有空間，能發展
三、點燃激情的面談要點
1、肯定貢獻
2、喚起對企業認同感與使命感
3、探究底層需求
四、有備無患的忍痛割愛
1、深入面談
2、激發熱情
3、做好儲備（帶徒弟）
4、虛張聲勢
5、降低對團隊成員影響
6、提前報備，儲備接替人才取而代之
六、老員工激勵的6要與6不要
思考題：老員工不愿意帶新人怎么辦？
七、GREAT模型-留人留心的利器
1、Grow：成長
2、Relation：關系
3、Excting：激勵人心
4、Achivevement：打勝仗
5、Teaching by being：以身作則
思考：宗慶后為什么能成為少有爭議的企業家？
總結：用人是(shi)過(guo)程，留(liu)人是(shi)結果
第六講：裁人篇——優雅正確的分手姿勢
一、4個關鍵事件節點
節點一：試用期考核——安排工作的藝術，考察與溝通反饋
案例：試用期后辭退員工引發的“風波”
節點二：“三期”女工——規避勞動仲裁風險
節點三：勞動合同續簽——有賠償，無勞動仲裁敗訴風險
節點四：特殊原因合同期內解除：獲得大多數人認同，降低輿論風險
獲得認同案例：工傷員工拒不服從合理工作安排
模型：會用倍數“210”，被動離職補償算得清
《職場歷險記》系列情景劇：您覺得以上情形，單位需要支付多少倍經濟補償金？（觀看三個情景劇，做出你的判斷，到底是2N，N+1,還是N？）
二、勞動合同解除實操要點
1、不勝任解除勞動合同
2、員工違反《員工手冊》或公司規章制度
3、收集證據鏈
4、多角度溝通與僵持
思考題：裁員工作中情、理、法應該如何去衡?是否有優先級？作為管理者您怎么看？
總(zong)結：知法方從容，被動(dong)(dong)變主動(dong)(dong)
大總(zong)結：千里馬常有，而伯樂不常有！做好人力(li)經營，心有人才，手可點金(jin)！
人力管理方法課程
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