課程(cheng)描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程(cheng)大綱(gang)Syllabus
組織級(ji)項目管(guan)理體系建設課程
【課程背景】
大多數企業采用以項目為單位的項目管理模式，也就是各項目獨立管理，這種傳統模式只適用于幾個、十幾個項目的場景，如果企業項目數量增加到成百上千時，單項目管理模式則愈發力不從心，弊端會被逐漸放大，乃至將企業資源拖向深淵。
出現此類問題的典型癥狀包括
1）碎片化項目越建越多，導致重復建輪子和孤島林立
2）項目資源投入草率、缺乏評判標準，草草上馬又草草結束
3）項目財務收益和非財務收益不明顯，沒人關心
4）項目團隊各自為戰，頻繁出現資源爭奪沖突，甚至犧牲組織利益
出現此類問題的本質在于，眾多林立的「單項目管理」和「組織戰略」的嚴重錯配！傳統上以項目為單位的項目管理模式，存在焦點錯配、關注錯配、資源錯配、管理錯配的4大錯配弊端。根治此類問題，就要從組織戰略出發，著眼于建設組織級項目管理體系，通過體系化運作進行組織層級的項目治理，從根源上徹底解決問題。
本課程專為解決此類問題而生！
不同于單項目管理的局限性，組織級項目管理體系是完完全全站在企業整體利益角度，站在企業戰略角度，目的是最優化資源配置，建立項目和戰略對應關系，解決戰略和項目脫節問題，確保組織項目藍圖和戰略目標高契合，提升項目投資回報率。組織級項目管理體系之于企業價值，相當于作戰調度中心之于戰爭價值。
得益于10年4次(ci)成功構(gou)建(jian)(jian)項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)(xi)的(de)實戰經(jing)驗，本課(ke)程(cheng)(cheng)完全不(bu)同(tong)于考(kao)證類培訓的(de)理(li)(li)(li)(li)論化，也不(bu)同(tong)于傳統(tong)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)理(li)(li)(li)(li)論的(de)枯燥(zao)化，而是(shi)著眼組織級(ji)(ji)(ji)實戰和(he)可復制的(de)建(jian)(jian)設(she)步驟，摒棄華(hua)而不(bu)實的(de)方法、深奧的(de)專業(ye)術語和(he)繁(fan)瑣(suo)的(de)流程(cheng)(cheng)，完全根(gen)據(ju)企業(ye)在項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)(xi)建(jian)(jian)設(she)中遇(yu)到(dao)的(de)突出問(wen)題，給出了組織級(ji)(ji)(ji)項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)(xi)的(de)關鍵要素和(he)建(jian)(jian)設(she)策(ce)略，通過本課(ke)程(cheng)(cheng)的(de)學以(yi)致(zhi)用，組織可以(yi)在更高層面(mian)審視(shi)項(xiang)(xiang)目(mu)治(zhi)理(li)(li)(li)(li)和(he)建(jian)(jian)設(she)組織級(ji)(ji)(ji)項(xiang)(xiang)目(mu)管(guan)(guan)理(li)(li)(li)(li)體系(xi)(xi)。
【課程收益】
對組織戰略與落地建立全新認識，洞悉組織級項目管理體系的戰略價值
掌握組織架構治理的方式方法，深刻理解其對組織級項目治理的根基所在
掌握組織級項目管理體系建設的3個核心要素
掌握組織級項目管理體系建設的3個原則和3個階段
掌握組織級想管理體系的明珠-項目組合管理落地的8大步驟
掌握PMO項目管理(li)辦公室的價值體(ti)現4大(da)突破(po)口和價值外溢(yi)2大(da)突破(po)口
【課程特色】
實戰(zhan)，手把手教會；沒有廢話(hua)、入木(mu)三分；科學，邏(luo)輯清晰；互動，沉(chen)浸式參與(yu)
【課程對象】
CTO、CIO、科(ke)技一(yi)把手、項(xiang)(xiang)目(mu)管理辦(ban)公室（PMO）、項(xiang)(xiang)目(mu)總監(jian)、人力資(zi)源總監(jian)、HRD等負責(ze)戰略與項(xiang)(xiang)目(mu)的中高層
【課程大綱】
一、組織戰略落地遇到的嚴峻挑戰
1. 組織愿景、戰略與執行
什么是組織的愿景？
什是組織的戰略？
案例解讀：知名企業愿景和戰略案例
2. 戰略執行落地的挑戰
不落地的戰略是什么？
戰略落地的重重障礙
互動提問：你認為戰略不能落地的主要原因是什么？
單項目管理對戰略的力不從心
3、組織級項目管理設的戰略價值
什么是組織級項目管理？
什么是項目組合管理和項目集管理？
為何要建設組織級項目管理體系并對項目進行治理？
案例解讀：某保險(xian)集團的(de)組織級項目管理體系建(jian)設全景藍圖
二、項目治理與體系建設，為何組織架構先行？
1. 企業組織結構奠定項目治理根基
企業組織結構對戰略的拉動作用
案例解讀：華潤集團IT組織結構
案例解讀：平安科技組織結構
企業組織結構對項目管理體系建設的影響
案例解讀：某醫養科技組織結構對項目協同的影響案例
案例解讀：某醫養科技組織結構的演進案例
面向戰略落地和項目治理的架構剖析
沙盤演練：分組討論，找出所在公司組織架構對組織級項目管理的利弊
回歸項目微觀，3種經典項目組織架構
互動提問：你所在的公司屬于哪種項目組織架構
2、PMO機構設置決定項目治理效率
PMO能夠給組織級項目管理體系帶來什么
案例解讀：某醫養科技組織的PMO架構圖案例
PMO常見的形式有哪些
互動提問：你所在的公司的PMO屬于哪種形式
3、業務-科技協同機制決定項目治理效果
業務-科技協同對組織級項目管理的重要性
如何構建業務-科技協同機制
案例解讀：某世(shi)界500強(qiang)企業(ye)的協(xie)同架構
三、建什么？組織級項目管理體系建設的核心要素
1、沙場秋點兵，項目資源要素治理
理清家底，項目人才大盤點
資源池設計，組織級項目管理的保障基石
案例解讀：某世界500強企業的資源池設計圖
資源流動，流水不腐，讓資源池流動起來
項目經理培養與職業生涯設計
案例解讀：項目經理能力模型案例
2、沉淀*實踐，項目過程要素改進
過程改進，組織級項目管理的效能之魂
改進背景，改進的不僅僅是過程
改進誤區，曾經誤入的前車之鑒
改進實踐，如何讓過程改進拳拳到肉
案例解讀：某世界500強企業的過程改進歷程案例
3、管理效能提升，項目工具要素建設
為什么一定要建組織級項目管理工具集
組織級項目管理工具集定位與價值所在
案例解讀：某科技企業的項目工具集建設藍圖
如何建設項目工具集？
如何應對質疑并推廣項目工具集？
互動提問：所在公司都有哪些項(xiang)目管理工具，用(yong)的(de)感受(shou)如何？
四、怎么建？組織級項目管理體系建設
1、在組織內營造項目的文化氛圍
組織文化對項目治理的影響
項目文化落地的4種途徑
2、組織級項目管理體系落地原則和階段
組織級項目管理體系落地3原則
組織級項目管理體系落地3階段
案例解讀：某IT集成企業的組織級項目管理體系落地案例
3、項目組合管理落地8步走
項目組合管理落(luo)地(di)的8個步驟
五、誰來建？PMO項目管理辦公室
1. PMO部門的挑戰和機遇
PMO部門的挑戰：尷尬處境
PMO部門的機遇：價值體現
互動提問：如何評價你所在公司PMO部門？
2. PMO價值體現4大突破口
項目資源效能管理
項目績效驅動管理
案例解讀：某大健康企業的項目績效考核方案
組織級項目指標體系管理
案例解讀：某保險企業的項目指標體系
打破跨部門協同的壁壘
2. PMO價值外溢2大突破口
外延之承接產品管理落地
外延之企業架構落地抓手
互(hu)動提問：你所在的公司PMO部(bu)門(men)目前已經完(wan)成了幾(ji)個突(tu)破口
六、課程總結與沙盤大演練
1、分小組頭腦風暴和演練
以本企業項目管理體系改進為題，結合課程所學，發現并識別目前項目管理體系的改進點，并分組展示和頭腦風暴
2、小組點評和建議
3、課程要點回顧(gu)與總結串(chuan)燒(shao)
組織級項目管理體系建設課程(cheng)
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/298829.html
