課程描(miao)述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
卓越領導五(wu)大行為課程
課程背景：
一個基本共識是，在這樣一個經濟環境越來越復雜、模糊不清、難以預測和不斷變化的時代，企業管理者遭遇到了越來越多的挑戰，但是，不斷管理者的領導力水平，是迎接時代挑戰的*良方。
領導變革是領導者的職責。領導者必須激發和動員人們解決問題，創造與眾不同的偉業，領導人們克服不確定性，堅韌不拔地邁向理想的未來。
《卓(zhuo)越領導五(wu)大行為(wei)》課程，糅合(he)了(le)世(shi)界領導力大師詹姆斯(si)(si)·M·庫澤斯(si)(si)、巴(ba)里·Z·波斯(si)(si)納《領導力——如何在組織中成就卓(zhuo)越》、約(yue)翰·科特博士的(de)(de)《權(quan)力基(ji)礎與影(ying)響力》的(de)(de)相關研(yan)究成果的(de)(de)基(ji)礎上，結合(he)中國(guo)職業經理人的(de)(de)領導力發展現(xian)狀，立(li)足于知(zhi)識經濟背景下，針(zhen)對性地開展領導力提升(sheng)的(de)(de)“行為(wei)”訓練，為(wei)中國(guo)職業經理人的(de)(de)成長服務。
解決的問題：
1、不清楚管理與領導在“動作層面”的區別，簡單地按層次高低區分兩種行為，或者籠統地認為，管理是“正確地做事”，領導是“做正確的事情”；
2、不能根據管理對象、工作情境的不同，針對性地對被管理者進行領導，或者偏重于強勢的控制，期望通過流程和標準，推動管理結果的達成；或者一味地展示“友好”，期望通過建立關系，激發團隊的信任，期待團隊自動自發；
3、不能準確使用“領導力”工具庫的各種“兵器”，領導效果總是不盡如人意；
4、不善(shan)于(yu)事前建立共(gong)識(shi)，習慣于(yu)時后(hou)糾正偏差，經常性(xing)的亡羊補牢(lao)過程中，浪費(fei)組織資源
課程收益：
● 明確管理與領導兩種行為的區別
● 了解管理與領導兩種行為的不同適用場景
● 掌握卓越領導五大行為要點
● 提升(sheng)管理者的領導(dao)能力和綜合素質
課程對象：企業中高層(ceng)管(guan)理干部
課程大綱
第一講：以身作則優于親力親為
一、以身作則與親力親為
1、以身作則的含義與價值觀控制
2、親力親為的含義與領導力誤區
案例分析：阿里的衛哲事件及其啟示
二、以身作則還是親力親為
1、為什么必須以身作則——領導力的含義與領導者的使命
2、親力親為的適用場景
案例分析：“兄弟們，跟我上”的價值和思考
三、以身作則——行動要點與案例研討
1、找到自己的聲音
2、確立共同的價值觀
3、親身踐行共同的價值觀
4、教導他人(ren)踐行共同的價值觀
第二講：愿景激勵優于流程控制
一、控制體系與愿景激勵
1、從命令控制到愿景激勵：控制體系及適用條件
2、從外在控制到內在激勵：管理演進的邏輯及反思
案例分析：海底撈的秘密
二、愿景激勵還是流程控制
1、愿景激勵還是流程控制，取決于知識經濟的管理挑戰
2、愿景激勵還是流程控制，取決于用人的“心與腦”，還是“手和腳”
3、愿景激勵還是流程控制，取決于管理者績效責任定義
三、愿景激勵：動作要點與案例分享
1、想象未來各種可能的畫面
2、找到共同的目標，激發承諾
3、描繪共同的理想
4、講故事，使愿(yuan)景(jing)形(xing)象化
第三講：激發活力優于建立秩序
一、激發活力與建立秩序
1、兩手抓：激發活力與建立秩序
2、活力強秩序弱的行為表現及后果
3、活力弱秩序強的行為表現及后果
二、既激發活力，又建立秩序
1、明確目標：責任到人，激發承諾
2、過程控制：計劃控制，提取智慧
3、考核評價：獎罰分明，營造公平氛圍
4、交付結果：實現目標，成就團隊
三、激發活力的十二要素
1、測評反思：你的團隊敬業度
2、理解邏輯：推動團隊敬業度路徑圖
3、確定重點：小步快走，持續優化，推(tui)動團隊(dui)成長
第四講：建立共識優于糾正偏差
一、過程管理基本要點
1、前饋管理與控制：建立共識，激發承諾
2、同期管理與控制：糾正偏差，提取經驗
3、反饋管理與控制：考核評價，持續改善
二、前饋建立共識
1、why——賦予價值和意義：如何點燃內在熱情
2、what——定義你的關鍵期望及需要完成的關鍵任務
3、when——定義結果及檢核的方式和時間點
三、授人以漁，給團隊賦能
1、做教練，建立與員工的績效伙伴關系
2、通過有效對話，激發員工的醒覺性與盡責感
3、運用框架技術，賦能團隊
4、現(xian)場作業(ye)與輔(fu)導點(dian)評
第五講：營造當責文化優于形成追責氛圍
一、當責與追責
1、專注于目標，還是糾結于對錯？
2、當責是一個人個人選擇的過程
3、評價與反思：你的組織是偏向當責，還是習慣追責
二、當責還是追責
1、追責的氛圍是如何養成的？
2、當責的價值與領導的邏輯
3、形成當責文化，要從我做起
三、營造當責文化的行為點
1、鼓勵挑戰現狀
2、嘗試并敢于承擔風險
3、通(tong)過持續改善的雙環模型，面(mian)向未來，聚焦目(mu)標
卓越領導五大行為課(ke)程
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