課程描(miao)述INTRODUCTION
日程安排SCHEDULE
課程大(da)綱(gang)Syllabus
戰略企業運營培訓
課程大綱
1 戰略究竟是如何驅動企業運營的?
1.1 互聯網公司的生存與發展模式
1.1.1 新浪的發展
1.1.2 騰訊系,成長與多元擴張模式
1.1.3 阿里系,新擴張主義
1.1.4 深度思考:聯想、海爾、TCL三家公司的成長路徑差異很大、結果相差也很大
1.2 戰略需要解決的三個層面
1.2.1 戰略架構:你是誰?你在哪?你去哪?
1.2.2 你是否敢去、想去?
1.2.3 母子公司體系的戰略映射關系究竟怎樣?模式怎樣構建?
1.2.4 案例:新浪,2009年微博的新擴張主義
1.2.5 央企案例:寧高寧治下的華潤啤酒
1.2.6 大討論:咪咕的戰略架構、目標、戰略組合是什么?
1.2.7 快速練習:咪咕五大業務的戰略構建(戰略組合、績效模式、市場策略)
1.3 戰略思考、競爭思考?方向與策略
1.3.1 洞察、判斷、找規律
1.3.2 案例:Nokia,何以死去?難道是模式造成的?不是!
1.3.3 競爭,慘烈的競爭,沒有一天不存在
1.3.4 案例:奇虎360,如何一舉成功的?
1.3.5 案例:樂視,對電視 影視 視頻市場的獨霸模式
1.3.6 通用總裁韋爾奇與麥肯錫的交鋒
1.3.7 思考:移動的第三條曲線,究竟是什么?這樣的選擇可行么?
1.3.8 思考:它的競爭模式、以及生態可行么?
1.3.9 原點:移(yi)動或運營商,再也沒有犯錯誤的機(ji)會了!
2 你的戰略落地如何構建?
2.1 戰略落地的三項議題
2.1.1 工作分解的四個層次
2.1.2 戰略目標與績效指標的價值樹構建
2.1.3 執行計劃的構建的體系
2.2 績效目標,不應是紙面上的動作,它是戰略落地的驅動力!
2.2.1 設定績效目標的三個要素
2.2.2 案例:某大型公司的績效目標——價值樹分解
2.2.3 討論:咪咕績效目標的價值樹,究竟怎樣建立呢?
2.3 績效目標,咪咕總部:必須兼顧總體、遠期、中期和微觀
2.3.1 卡普蘭,平衡計分卡模式,怎樣摘取你的目標
2.3.2 案例:大型國企的績效目標確立思考
2.3.3 案例:京東的為何能夠異軍突起
2.3.4 案例:移動怎樣看其三條曲線目標?
2.3.5 討論:咪咕集團的各項指標的衡量標準是什么?
2.4 戰略分解的多個層面
2.4.1 從公司、到部門,從部門到人員的三個層面
2.4.2 如果你是大集團,那么還需加入什么呢?
2.4.3 從戰略到工作計劃的多個層次
2.5 戰略落地的困境——戰略的分解!
2.5.1 怎樣去思考戰略落地?
2.5.2 案例:一拖(農機上市公司)的落地困境
2.5.3 戰略體系的碎片化
2.5.4 案例:某配餐公司的落(luo)地(di)困(kun)境(jing)
3 卡普蘭的戰略地圖,對戰略落地的價值
3.1 卡普蘭的戰略績效模式的困境(BSC)
3.2 潛心研究落地方法
3.3 從平衡計分卡到戰略地圖的演化?
3.4 案例:海爾的戰略地圖
3.5 案例:鳳凰電視的戰略地圖
3.6 案例:汽車配件公司(si)的戰(zhan)略地圖
4 怎樣運用戰略落地的工具——戰略地圖與解碼
4.1 從戰略地圖,到戰略分解的操作步驟
4.1.1 戰略分解過程的四個層面
4.1.2 戰略地圖的內涵
4.1.3 咪咕公司的戰略是什么?其核心指標是什么?
4.2 財務層面,反映公司的戰略目標
4.2.1 案例:某公司財務層面的構建
4.2.2 訓練:財務層面的分解
4.2.3 思考:你的若干疑問?
4.3 客戶層面,反映公司的業務定位、客戶獲取目標
4.3.1 客戶層面需要考慮4P 4C的概念
4.3.2 也要反映客戶價值
4.3.3 案例:某公司客戶層面的分解過程
4.3.4 訓練:客戶層面的分解
4.3.5 思考:你的若干疑問?
4.4 運營層面,反映公司需要提升的價值鏈的能力
4.4.1 案例:某公司的運營層面的分解過程
4.4.2 訓練:運營層面的分解過程
4.4.3 思考:你的若干疑問?
4.5 學習層面,反映組織能力、人員能力、信息掌控能力
4.5.1 組織能力是指什么?
4.5.2 人員能力的構建?
4.5.3 文化的構建?
4.5.4 信息掌控力?
4.5.5 案例:某公司的運營層面的分解過程
4.5.6 訓練:運營層面的分解過程
4.5.7 思考(kao):你(ni)的若干疑(yi)問?
5 戰略和行動: 你如何知道你的企業兩年后的發展狀況?
5.1 重大的執行盲點: 項目組合管理的戰略角色
5.1.1 被隱藏的語言壁壘: 將戰略語言轉化為項目用語
5.1.2 案例:胡錦濤&奧巴馬在白宮草坪上的4點意見
5.1.3 思考:為何十八大后要組織50多人的宣講團?
5.2 兩種類型的戰略執行中斷
5.2.1 案例:太重煤機從跨越到夯實基礎的轉變
5.2.2 案例:中國移動從數據業務到移動互聯網的轉變
5.2.3 執行過程中哪里出了錯?
5.3 戰略執行需要系統的思考
5.3.1 中國移動的深度思考,14年開啟了一次戰略轉型
5.3.2 戰略執行的6大要素組
6 管理你的戰略執行
6.1 建立工作計劃組合管理的環境
6.1.1 工作計劃發起的關鍵特征
6.1.2 識別潛在項目
6.1.3 利用戰略圖來識別關鍵行動
6.1.4 將關鍵行動轉化為核心目標及執行能力
6.1.5 決定如何衡量項目的成功: 將產出與期望的效果聯系
6.1.6 對工作計劃進行排序: 建立標準
6.1.7 決定如何做決定:建立加權評分系統
6.1.8 確認資源能力系統檢查和合理性檢查
6.1.9 了解真實能力和真實技能清單
6.1.10 優化工作組合: 匹配工作內容和組織資源
6.1.11 從小的、可量測的過程開始
6.1.12 運用判斷力,避免成為一個有工具的傻瓜
6.1.13 掌控組合: 審查、修改和調整
6.1.14 整合組合優化和業務考核
6.1.15 每個人都能做到嗎?
6.1.16 銜接要素評價方(fang)法
戰略企業運營培訓
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