課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE
課(ke)程大綱Syllabus
非人(ren)力經理的人(ren)力資(zi)源管(guan)理課(ke)程
【課程背景】：
如何評價“非人”部門工作的有效性？工作價值在哪里？
“非人”部門如何與人資部門如何實現跨部門高效溝通？
“非人”管理選、育、用、留如何有效推進和落地業務？
“非人”部門如何獲得高層和其他業務部門支持與認可？
以上(shang)問題長期(qi)困擾著企業(ye)的決(jue)策者(zhe)(zhe)和部(bu)門管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)。如(ru)果不能有(you)(you)效解決(jue)，部(bu)門人(ren)力(li)(li)資源(yuan)工作(zuo)就可(ke)能為(wei)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)而(er)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)、為(wei)制(zhi)度(du)而(er)制(zhi)度(du)、為(wei)考核(he)而(er)考核(he)，無法體(ti)現其有(you)(you)效性、專(zhuan)業(ye)性和標準化、職業(ye)化，而(er)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)的有(you)(you)效性是(shi)輸出價值和提升效率，否則人(ren)力(li)(li)資源(yuan)工作(zuo)就是(shi)再生成本。管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)的人(ren)力(li)(li)資源(yuan)關鍵能力(li)(li)最(zui)終是(shi)通(tong)過管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)業(ye)務的優(you)秀(xiu)表現得到反應，每位企業(ye)管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)者(zhe)(zhe)必須面(mian)對且解決(jue)“人(ren)”的優(you)化管(guan)(guan)(guan)理(li)(li)與(yu)企業(ye)高質(zhi)量發(fa)展的同步(bu)問題。
【課程對象】：
企(qi)業高、中層管(guan)理(li)人(ren)員(yuan)；非(fei)人(ren)力資(zi)源部門管(guan)理(li)者及項目負責人(ren)。
【課程綱要】：
第一單元：精準定位——基于企業人才梯隊建設的新人資管理
1、HR工作，已經“內卷”了嗎？
2、人力資源三支柱模型：業務伙伴+專業中心+共享人力資源中心
3、重新認識人力資源“三支柱”重新定位
（1）戰略伙伴：理解業務戰略，了解業務需求，站在業務視角；
（2）需求分析：通過理解轉化業務需求，為決策提供政策依據；
（3）政策執行：在業務部門落實流程、制度、文化、新理念等；
（4）專業支持：為業務提供專業支持、技術方法及新解決方案。
4、管理者履職能力：人力資源八大非技術業務勝任能力
（1）效率效益：崇尚行動，雷厲風行，效率效益為王；
（2）溝通協作：高效溝通，拒絕繁瑣，分工各司其職；
（3）責任導向：“四不放過”原則，倡導“管理問責”；
（4）績效達標：拒絕無作為，重視“目標-結果”導向；
（5）貫通文化：企業文化、公司規章制度等貫宣傳承；
（6）組織學習：學工同步，學習中工作，工作中學習；
（7）認同人才：落實“人財-人材-人才-人裁”競爭文化；
（8）情感營造：相互尊重相互鼓勵，樂于分享共同成長。
5、經濟轉型期人力資源如何增加價值？
故事(shi)研討：《四大名(ming)著》中人力資(zi)源業務伙伴能力分析
第二單元：成長路徑——新常態下企業人力資源升級的十大趨勢
趨勢一：從 “戰略-組織-執行”驅動到“愿景-人才-戰略”驅動
趨勢二：從“管人理事”的人事管理轉變為“理人管事”人資管理
趨勢三：從“崗位定型定性管理”轉變為“數據化人力資源管理”
趨勢四：從“選育用留”人力資源轉變為“三支柱”人力資本
趨勢五：從“集權統籌”管理轉變為 “放權、讓利、給名、施愛”管理
趨勢六：從“全員統一管理”轉變為“多維人才個性化管理”
趨勢七：從“授權+制度”管理轉變為“認同+愿景”管理
趨勢八：從“資本雇傭人才”轉變為“人才與資本共建共享”
趨勢九：從“人才為我所獨有”轉變為“人才為我所共用”
趨勢十：從“個人效率式量變”轉變為“團隊效益式質變”
案例研討：
通過企業對比分析：新時期人力資源工作如何與企業文化并軌？
第三單元：崗位分析——業務崗位的勝任素質模型及能力應用
1、HR經理與直線經理的爭論：究竟需要多少人？
2、人力規劃的核算方法
3、戰略性人力資源儲備如何界定？
4、招聘不成功的問題癥結在哪里？
5、工作分析、職位說明書的編制與應用
6、小練習：列出職位說明書的結構性內容
7、勝任素質模型的四個維度
討論：為何總經理/部門經理/HR經理對招人意見不一，難于取舍？
案例：招兵買馬之誤
練習：你認為一個(ge)業務(wu)人員(yuan)的勝任素(su)質是什么？
第四單元：人才招募——部門經理的招聘技術與面試技巧
1、招聘與甄選流程中的職責分工
（1）人資部的權責； （2）直線部門的權責
2、面試過程中的幾個誤區
3、結構化面試的方法與技巧
4、無領導小組面試法及小組訓練
5、提高招聘及面試效率的關鍵方法：
（1）勝任模型對照評估法
（2）關鍵事件處理分析法
（3）情景實驗法
6、企業人才測評中心的設計
7、面試官在面試中應避免的錯誤
案例(li)分析：高(gao)級(ji)客戶服(fu)務代表面試題目(mu)的設計
第五單元：人才培育——部門經理人的人才培育能力提升
1、案例分享：人才培育的故事：計劃員小張的成長
2、新進人員面臨的“五不”問題
（1）人員不熟悉 （2）環境不適應 （3）制度不清楚
（4）文化不融入 （5）工作不順利
3、案例討論：怎樣減少新員工的流失？
4、新進人員的培訓內容與培訓計劃
（1）培訓內容的設計方法（2）培訓計劃如何制定（3）考核如何實施
5、經理教練技術與.教練式培育方法設計
6、教練型部門經理的教與不教
教：（1）教流程 （2）教標準 （3）教技巧
不教：（1）不教過程 （2）不教形式 （3）不教關系
7、案例分析：從訓練培訓師看教練技術
8、如何推進部門的培訓計劃
9、資源運用：內部培訓體系“三庫”建設
10、如何建立學習與分享機制？
案例(li)分析：效果評(ping)估—怎樣使一堂(tang)培訓課(ke)經濟(ji)又實效？
第六單元：績效管理——目標導向的績效管理能力提升
1、管理者回避或不愿進行績效管理的幾個原因？
（1）忙于事務工作，無暇顧及？
（2）績效關聯薪資，談錢傷感情？
（3）老好人思想，不愿指出下屬問題？
（4）不懂得績效面談的意義和方法？
2、績效管理是什么？是結果重要，還是過程重要？
3、績效管理的全流程練習：目標?SMART
4、績效管理方案的設計與實施
5、目標分解體系MBO戰略平衡計分卡應用；
6、定量指標的設定（人-財-物-技-訊-時）
7、定性指標的設定（具體化、行為化、流程化—可驗證）
8、與員工進行績效計劃討論與面談技巧
9、績效管理實施：成本*化的方法
10、績效考評結果分析與用處
案例分析(xi)：生產經理與車(che)間(jian)主管績效面談(tan)
第七單元：薪酬管理——激勵導向的薪酬管理與公平調薪技巧
1、部門經理對建立公平薪酬的責任
（1）維護公司信譽與文化氛圍的責任
（2）公平、公正考核的責任
（3）績效輔導和績效面談的責任
（4）讓薪酬發揮正向激勵作用的責任
2、企業報酬系統的建立基礎、獎酬系統
3、崗位價值評估原理
4、崗位價值評估操作方法
（1）成立崗位價值評估項目組
（2）召開專項會議，說明評估的工具
（3）組織評估組對崗位進行排序
（4）按照評估工具進行打分
（5）統計與分析，呈現結果
（6）專項會議討論修訂部分結果
（7）公示并呈報審批執行
5、寬帶薪酬設計及運作關鍵
6、薪酬平衡性設計及應用
7、能力薪酬、績效工資體系設計要領
（1）生產工人的計件工資制
（2）生產班組或團隊的績效報酬
（3）報酬系統的獎金計劃
（4）計件獎金/傭金/紅利
（5）對中高層管理人員的短期激勵
8、工資公平調節技巧
小組研討：企業人力(li)資(zi)源的(de)“九宮(gong)”定位分析與(yu)人才模型演示(shi)
第八單元：員工關系——經理人的領導力、員工關系經營
1、情境領導的風格及運用
2、部屬發展的四個職業發展階段
3、如何領導和激勵下屬？
（1）精神激勵技巧（2）慎用物質獎勵（3）用人要領
4、員工關系的經營與優化管理
5、員工關系處理中的難題及對策
6、建立良好的員工心理環境
7、如何辭退不匹配員工
8、吸引人才的環境：如何與離職員工保持長期的伙伴聯系
9、是發展人，而不是立足于留人
案(an)例分析：多年的有功之臣該不該升(sheng)職(zhi)？
非人(ren)力經(jing)理的(de)人(ren)力資源管(guan)理課程
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