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工程與成本管理培訓

課程背景：
在“房住不炒”的大定位下，*及各地政府對2019年的樓市要求是：穩地價、穩房價、穩預期。持續的調控及2018以來的產業環境變化如裝配式建筑、社保稅務征收、高周轉、農民工短缺等對地產企業的管理帶來了極大的挑戰。
工程管理與成本管理如何適應速度更快、質量更優、成本更省的要求？計劃編制如何解決計劃不如變化快的問題？如何從總經理與客戶的角度聚焦工程與成本管理對企業的貢獻，要將管理的重點轉向政府、客戶關注的方面，提升參觀動線的客戶體驗。
面對(dui)新形勢(shi)，作為項目(mu)(mu)(mu)運(yun)營重要(yao)環節的(de)(de)工(gong)程(cheng)與(yu)成本管理(li)，需要(yao)創造更多的(de)(de)價值(zhi)，幫助(zhu)企業與(yu)項目(mu)(mu)(mu)樹立(li)競爭優(you)勢(shi)，這就(jiu)要(yao)求傳統(tong)的(de)(de)工(gong)程(cheng)管理(li)與(yu)成本管理(li)要(yao)進行(xing)創新。創新的(de)(de)出發點與(yu)立(li)足點就(jiu)是從項目(mu)(mu)(mu)總的(de)(de)視角全面審視專業管理(li)價值(zhi)，以促進項目(mu)(mu)(mu)經營。

課程收益：
1、了解行業大變化對地產企業經營的挑戰
2、學習項目總視角的專業管理理念、思想
3、學習專業管理價值增值的方法與思路
4、提升專業部門在公司的作用與地位
5、樹立項目競爭優(you)勢，實現經營目標

學員對象：
房(fang)地產企業董事長(chang)、總(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)、總(zong)工、集團分(fen)管工程(cheng)副總(zong)、項目總(zong)經(jing)(jing)(jing)理(li)、工程(cheng)總(zong)監、設計總(zong)監、工程(cheng)部(bu)經(jing)(jing)(jing)理(li)、成(cheng)本部(bu)經(jing)(jing)(jing)理(li)、設計部(bu)經(jing)(jing)(jing)理(li)等

主要內容：
一 房地產形勢與行業概論
分組討論：行業環境變化對房地產帶來的影響？
房地產企業間的競爭更加激烈
2018年地產環境的五大變化
行業高周轉帶來的變化
裝配式建筑帶來的變化
新時代民工管理的變化
行業政策大調整的變化
環保、去產能等的變化
環境變化對房地產企業項目總的能力要求
項目總的能力與經營邏輯
項目總希望的工程與成本管理（高速度-優成本-好品質-營銷助手）
工程、成本在全員營銷中的直接作用
直接拓客，帶領供應商拓客發動供應商傳遞項目信息
報建及驗收中樹立專業形象
開盤協助營銷進行客戶逼訂
打造完美售樓處與展示區
展示：某房地(di)產企(qi)業(ye)戰(zhan)略地(di)圖(tu)在工程、成本職能上的分解

二 碧桂園高周轉VS龍湖項目啟動會
碧桂園的高周轉的核心步驟
拿地、營銷、招采、設計、工程
高周轉需要有效的計劃與策劃
怎樣解決計劃不如變化快的問題
龍湖的計劃管理與管控要點
四級計劃體系與流程
集團進度計劃標準工序
報建計劃三級標準工序
分享：龍湖的商業全景計劃
分享：萬達的計劃管理模板
討論：公司目前是否有可行、明確的計劃體系，公司目前是如何管控計劃的（總管部門，批準、調整、考核如何進行）？
碧桂園的計劃管理體系
集團、區域、項目三級管控
7大里程碑節點管控
計劃制定、調整、考核方法
分享：碧桂園是如何實現35天樣板區展示的
討論：標桿企業的計劃管理給我們哪些啟示？如何提高計劃管理效果？
報建管理如何保證項目進度
報建的分類與基本要求
分享：報建延誤案例
加快報建進度的主要方法
標桿企業如何進行報建管理
主要政府報建管理
分享：龍湖報建敏感點管理
討論：公司目前計劃管理主要存在什么問題，困惑有哪些，如何解決？
計劃延誤如何補救才有效
計劃延誤的三個主要原因
應對延誤的三大方面措施
計劃延誤的趕工策略
分享：某項目趕工案例分析
如何進行計劃的監控與溝通
如何對計劃進行監控（系統、責任人、提前提醒、及時檢查、獎懲）
如何進行跨部門進度溝通
如何讓施工配合甲方進度（考察、合同、交底、年月計劃溝通）
分享：龍湖如何開好工程例會
分享：恒大如何策劃樣板區進度
展示：龍湖某項目啟動會
啟動會前期準備
衡量成功的標準
沙盤推演與風險預控
團隊內部交底
思考：項目(mu)啟動(dong)會的(de)作用有(you)哪(na)些(xie)，哪(na)些(xie)方面我們(men)做得比龍湖好，龍湖的(de)啟動(dong)會有(you)哪(na)些(xie)值得我們(men)借鑒的(de)地方？

三 基于經營視角的設計價值管理
基于貨值*化的總圖管理
基于成本優化的地庫設計管理
基于競爭的設計附加值管理
基于價值工程的外保溫設計
基于運營費用*的設計管理
戶型的選擇與競爭分析
圖紙是質量管理的源頭
萬科萬花筒戶型
碧桂園戶型欣賞

四 項目總視角的質量管理
質量≠施工質量
品質管理的核心是匠心
萬科龍湖的工程師文化
碧桂園高層的研究精神
思考：當質量與進度矛盾時如何取舍（樣板區、普通區，問題的嚴重性及后果）？
龍湖圖紙深度管理
討論：公司目前是如何控制圖紙質量的，困惑有哪些，主要原因是什么，有哪些有效措施？
圖紙質量如何提高（錯漏碰，設計、甲方合約，工具）
展示：龍湖各專業審圖要點
現場質量管控的關鍵要點
把握客戶的質量敏感點（住宅、商業）
如何提升監理、總包管理效果（能力、責任、進場摸底、首月管控）
如何管控展示區品質（售樓處、樣板房、景觀區，設計品質、施工品質）
人機料法環哪個是真重點
如何做好樣板管理（材料樣品、效果樣板、工藝樣板）
如何落實過程管理（以粉刷為例D從倒數到第一，龍養護到位）
展示：龍湖12大分部工程檢查要點
為什么說實測實量只是表面功夫？表面功夫需要嗎？如何做到表里如一？
案例：某項目因砼強度停工5個月，天房集團因砼不合格，高層拆除
集團質量管理應把握的四類重點項目：新團隊、新隊伍、新業態、新技術。
多期開發及同期多標段項目如何持續改進品質管理。特點：施工單位不止一家，多棟單體施工進度不一，監理、甲方各管一片時，信息互不通聯。
成本如何協助做好品質管理（隱檢、主材價格預警、重要品牌認定）
龍湖集團品質管理要點
第三方評估機制與實施
龍湖關鍵人員召回機制
集團飛行檢查（材料、進度、質量行為及質量）
龍湖地區公司的月度檢查
甲方、監理行為管理
實測實量抽檢
總分包質量安全文明
用科技為質量管理賦能（裝配式、BIM、SSGF、萬科小工具）
案例：某企業主體質量問題分析
討論：公司目前的現場(chang)品質管(guan)理主要(yao)存在哪些(xie)問題，困(kun)惑有哪些(xie)，主要(yao)原因是什么，如(ru)何解決(jue)？

五 客戶敏感點之安全文明管理
安全文明管理如何為營銷服務（主要內容：施工安全文明、展示區形象、應急處理、工地開放日管理、交房印象管理）
項目三次總平面策劃管理
項目安全管理應急預案
龍湖項目突發事件處理
展示：龍湖公關管理
項目展示區安全文明管理
基礎階段安全文明管理
主體階段安全文明管理
展示：龍湖工地開放日管理
討論：如何提高工地開放是的效果
展示：龍湖(hu)交(jiao)房管理

六 項目總視角的目標成本管理
成本管理的核心邏輯（單項成本公式，總成本公式）
目標成本內容及過程
目標成本測算前提
目標成本形成（土地、啟動、方案與初設版）
報建階段的成本管理
目標成本調整
土地階段目標成本如何測算
啟動與設計階段目標成本測算
討論：測算的常見風險點有哪些
思考：目標成本對企業管理的借鑒（關注客戶-目標客戶能接受、企業能盈利的成本，營銷、設計、工程、物業如何以終為始，打造客戶需要的好產品，如何保證真金白銀的盈利而非帳面盈利？）
展示：某項目土地及啟動階段目標成本測算
動態成本管理過程
月度動態成本回顧
變更管理控制
展(zhan)示：龍湖某項(xiang)目成本總結(jie)

七 項目總視角的招采與合約核心要點解析
龍湖項目合約規劃
合同管理主要過程
合同訂立與交底
變更與價款支付
合同結算管理
合同履行與后評估
總包考察如何煉就火眼金睛（考察項目顏值是否過關、是臨時美容？是外界壓力還是實力造就，項目規模、業態匹配嗎？價格、意愿及老板個性與公司的契合嗎？關鍵人員對項目的熟悉程度與能力合格嗎？）
展示：龍湖總包考察模板
供應商考察怎樣才不會被迷惑（*實力不等于與相對實力，態度與實力哪個更重要，企業與個人誠信如何判斷，常見問題應對）。
討論：為什么要重點關注關鍵人財務能力的變化而不是其公司的財務能力
討論：公司在施工單位與供應商考察上有過什么教訓，原因是什么？
案例：模范總包是怎么蛻變為問題總包的（DH）
總包與甲方為同一集團時雙方如何擺正各自關系
總包為集團內單位對項目實施的優勢與劣勢
如何對總包、監理的有效管理
思考：總包、門窗為公司內部配套單位時如何減少扯皮？
分(fen)享：標桿LH總分(fen)包施工(gong)界面劃分(fen)及合(he)約管理制度

八 交流、總結
“知者常(chang)喜于學而憚(dan)于行(xing)，行(xing)者常(chang)碌于為(wei)而訥于知，惟具使命者方能知行(xing)合一(yi)”

工程與成本管理培訓