課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程安排(pai)SCHEDULE
課程大綱Syllabus
業務設計與管理變革
幫助企業找到數字化時代跨越式增長的秘訣
痛點01：缺少產業級的戰略規劃，沒有解碼出持續增長的關鍵路徑，企業內部缺乏識別增長機會的方法，導致長期戰略業務投入不足，經營行為過于短期化與泡沫化；
痛點02：創新力不足，商業模式不清晰，轉型升級動力不足，戰略指向未來3-5年，而考核只關注當期經營要求，執行層都關注眼前和短期利益，導致優秀人員不愿挑戰新業務、新產品、新區域，無法開疆擴土；
痛點03：數字化時代，老板看到全是機會，員工看到全是困難。領導將目標往下強壓，員工通過糟糕的完成率證明領導是錯的，沒有高遠追求和雄心壯志，只有瞻前顧后和政策博弈；
痛點04：組織協同不到位，例如：戰略部管規劃，營銷部定任務，財務部做預算，人資部考績效，四個部門從自身出發，意見不一致，信息不溝通、不關聯，公司凈利潤無人關心；
痛點05：業務規模越來越大，經營風險層出不窮，摁下葫蘆起了瓢，沒有一抓到底的預警、糾偏機制；沒有把管理能力架設在組織上、流程上、體系上。
痛點06：各部門不斷申請編制需求，但人效不增長，人均薪酬增長慢，員工抱怨多，沒有解決措施和路徑；考核牽引分錢而不是掙錢，沒有給奮斗者加滿油。
歸結為一句(ju)話，形成(cheng)對未來(lai)的戰略(lve)判(pan)斷：就是(shi)在哪兒增長(chang)(chang)？增長(chang)(chang)多(duo)少？怎么(me)增長(chang)(chang)？要形成(cheng)系統的增長(chang)(chang)路徑和戰略(lve)控制點，最(zui)終把新的商(shang)業(ye)構想轉化為商(shang)業(ye)價值(zhi)。
課程兩個核心價值點
1、能力遷躍：企業變革不是盲目引進職業經理人，或單一學習某種模式，更不是某一個職能部門“孤島式”建立體系；而是先建立系統框架，在經營中不斷解決問題，同步提升組織績效與個人能力，把管理能力架設在組織上、流程上、體系上；
2、價(jia)值(zhi)穿透：為企(qi)業制定“公(gong)司戰(zhan)(zhan)略+業務戰(zhan)(zhan)略+職能戰(zhan)(zhan)略”提供了直指落(luo)地(di)的(de)操(cao)作模(mo)式，幫助企(qi)業建立“市場分(fen)(fen)類定位、產品分(fen)(fen)類策劃、營銷(xiao)分(fen)(fen)層突破、團隊分(fen)(fen)級管理、核算分(fen)(fen)灶吃飯(fan)、激勵(li)分(fen)(fen)步實施(shi)、預警分(fen)(fen)級復盤”的(de)精細(xi)化戰(zhan)(zhan)略協同模(mo)式，有(you)針對性的(de)解決企(qi)業自(zi)己做的(de)戰(zhan)(zhan)略“不(bu)系統”的(de)典型問題。
研討班收益
1、讓戰略落下來：將公司戰略解碼到組織行為，使各部門主動承擔挑戰性任務并積極尋找路徑、提出資源需求，基于部門價值定位，輸出組織績效方案，使各部門主動承擔新產品和新市場等增量任務。
2、讓組織跑起來：本課程既要講清楚業務戰略規劃（SP）是如何制定出來的，更會講明白如何把業務規劃轉化為當年的經營計劃（BP），以及BP與年度預算、KPI、薪酬包的關系。建立公司、部門效率模型和工資包，分灶吃飯、自我約束、自我管理，全使團隊主動協同，形成合力，減少內部摩擦。
3、讓知識沉下來：本(ben)課程講求高效(xiao)學(xue)(xue)習，通過二十多個行業的(de)案(an)例(li)和大(da)量(liang)模板的(de)分享，帶領學(xue)(xue)員們真正掌握IBD增量(liang)戰(zhan)略的(de)精髓，找(zhao)到適合本(ben)企業發展(zhan)的(de)邏輯、工(gong)具(ju)、方法論，快(kuai)速駛上高質量(liang)發展(zhan)的(de)快(kuai)車道。
課程主要內容
一、我們如何突破增長瓶頸：識別增長機會捕捉戰略機遇
1、學習頭部企業指數級的增長模式
2、洞察行業及技術等變化，發現行業價值轉移趨勢
3、洞察客戶群需求的變化，領先對手發現客戶新需求
4、通過SPAN圖和價值鏈分析構建新商業模式
解決問題：澄清(qing)為何出(chu)現(xian)“假戰略(lve)”：企(qi)業內部看不到機(ji)會(hui)(hui)(hui)，也對(dui)增(zeng)長機(ji)會(hui)(hui)(hui)點(dian)沒(mei)有(you)共識。對(dui)于未(wei)來在哪里有(you)機(ji)會(hui)(hui)(hui)，該去哪里找機(ji)會(hui)(hui)(hui)，產品部門(men)與(yu)(yu)(yu)營銷部門(men)、業務部門(men)與(yu)(yu)(yu)職能部門(men)既看不清(qing)，也對(dui)不齊。在戰略(lve)機(ji)會(hui)(hui)(hui)原(yuan)點(dian)上沒(mei)有(you)共識，各部門(men)無法(fa)協同、各自為戰、一盤散沙、嚴重內卷，導致企(qi)業資源(yuan)無序耗散，效率低下，業績與(yu)(yu)(yu)利潤雙降。
二、我們想做多大：增量業務設計與目標規劃
1、增量從哪里來：業績增量、機會增量
2、各經營單元的戰略意圖包括哪些內容
3、經營單元或產品線戰略目標的分解
解(jie)決問題：澄清為何(he)“低增(zeng)長”：戰略(lve)意圖(tu)不分(fen)析增(zeng)量機(ji)會點，一刀(dao)切地分(fen)配資源；年(nian)度計(ji)劃、預算和組(zu)織KPI相互割裂，規劃、預算和KPI不分(fen)級(ji)，部門之間爭奪(duo)資源；或是由于害怕考核不達標(biao)而隱瞞增(zeng)量機(ji)會，長此以往，弱化了公司核心競爭力。
三、我們如何做大做強：業務設計與客戶群規劃
1、洞察識別出的機會在哪些細分市場
2、如何評估并選擇細分市場為目標市場
3、打造MCST四位一體的業務驅動模式
4、每個產品線的收入預測與差距評估
解決問題：由于(yu)不(bu)進行(xing)客(ke)戶(hu)細(xi)分，不(bu)進行(xing)客(ke)戶(hu)投資(zi)分析，不(bu)從增(zeng)量(liang)市場和(he)增(zeng)量(liang)客(ke)戶(hu)出發，只考慮目標(biao)任務的(de)制(zhi)定，年度規劃要么(me)變成統(tong)計(ji)，要么(me)高高在上、虛無(wu)縹緲，無(wu)法(fa)明(ming)確完成目標(biao)任務的(de)路徑， 無(wu)法(fa)關注增(zeng)量(liang)客(ke)戶(hu)的(de)需求(qiu)，導致增(zeng)量(liang)目標(biao)無(wu)法(fa)實現，公司發展停滯不(bu)前。
四、我們的關鍵任務是什么：關鍵任務解碼年度硬仗清單
1、由市場洞察、戰略目標輸出產品組合、路標規劃
2、產品線：產品從規劃進入開發，關鍵任務清單（責）
3、資源線：如何做出資源預算，事先算贏（權）
4、決策線：通過哪些績效指標（KPI）來評價（利）
解決問題：公司(si)應(ying)在業務計劃上關(guan)注投入產(chan)出比，經營的本質應(ying)該回歸到以解決供需矛(mao)盾(dun)為(wei)中心，同步建(jian)立如何掙錢、分錢、花(hua)錢的機制。
五、我們的戰略驅動力是什么：增量激勵將目標變成結果
1、P指標做大：戰略控制節點指標的設計
2、V1指標做強：組織類指標的設計
3、V2指標做久：高管獨特貢獻指標的設計
4、I1指標做細：獨特貢獻和個人增量重點指標
解決問題：戰略(lve)設計(ji)需要遵(zun)從責（關鍵任務）權(quan)（資源預算(suan)）利(li)（KPI及獎(jiang)金）對等的原則，權(quan)衡(heng)好三者關系(xi)，取消提成制，改為(wei)毛(mao)利(li)以“內部虛擬核算(suan)比(bi)例+增量計(ji)算(suan)”的增量激勵(li)制度(du)，增量越多，費用包越多，個人收入越多。
六、我們還需要哪些組織能力支撐：組織優化與流程創新
1、戰略執行效果不理想的根因分析方法
2、理解任職資格在戰略管理中的作用
3、如何改善組織氛圍提升戰略執行力？
4、如何優化組織架構和流程來提升執行力？
5、如何儲備戰略執行的人才
解決問題：企業(ye)須對組(zu)織(zhi)能(neng)力的(de)提升(sheng)提出建設(she)性的(de)要求或方(fang)案，并推動相關部(bu)門建立機動靈活(huo)的(de)組(zu)織(zhi)形式(shi)，建立產(chan)品線(xian)和(he)資(zi)源線(xian)，產(chan)品線(xian)管理績(ji)效(xiao)；資(zi)源線(xian)管理任職資(zi)格(ge)和(he)能(neng)力提升(sheng)。
業務設計與管理變革
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