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戰略規劃體系課程

華為戰略規劃體系的簡史
華為公司最早的較為規范的戰略管理規劃是2002年開始的，這時公司銷售額已經200個億，人數約3萬人。此前都是樸素的、非結構化的戰略決策執行模式。
2002年華為根據美世（Mercer）公司的咨詢建議，成了戰略與Marketing部門，以前公司是沒有專門的戰略部的。新成立的戰略部門就用IPD（集成產品開發）的一個子流程MM（市場管理）做戰略規劃規劃。
2006年，引進了美世公司的VDBD（基于價值的業務設計）作為戰略部門工作模板，2009年戰略規劃引入IBM的BLM（業務領先模型）作為戰略規劃的工具，初步實現了戰略規劃（SP）、年度規劃（BP）、預算、HR、重點工作、KPI/PBC、述職管理的集成。
2012年(nian)開展DSTE（從(cong)戰(zhan)略到執行(xing) Develop Strategy To Execution）變(bian)革，發(fa)布DSTE架構和流程(cheng)V1.0。后來有不(bu)斷優化(hua)DSTE流程(cheng)，適配華為多(duo)業務模式需要，形成了較(jiao)為完整涉及(ji)多(duo)部門的戰(zhan)略規劃(hua)體(ti)系。

DSTE主要涉及哪些內容？
華為戰略規劃體系起初是一個模板，后來慢慢具有了流程性質。
一個公司通常都有產品研發、生產、銷售、供應鏈、人力資源、財經等系統，很顯然，隨著公司的發展各個部門會建立自己的體系、自己的流程、自己的工作模板。
華為也是如此，回顧華為整個流程體系的形成其實每個模塊都是相對獨立建設的，產品開發流程、財經管理流程、交付流程等等都是各個時期根據業務需要建立的。在建立系統的流程之前其實也是有流程的，只要業務涉及多個環節必然有流程。IPD是華為公司第一引進的大型開發流程項目，在沒有這個項目之前也是有流程的。2013年，華為銷售額已經達到2390億，大型銷售流程LTC才全面實施，在此之前其實都是有流程的。
獨立建立的流程之間又需要配合，一次性建設公司所有體系的流程又是不可能的，只能一個部分、一個部分的搞，搞完之后再一步步的把不同模不同流程集成起來，在華為公司叫拉通。
如果你看到從戰略到執行的介紹，聽到這個課，感覺體系很完成，從戰略制定到把任務分解到部門（KPI）、分解到個人（PBC）是一個整體，非常嚴密順暢，你會覺得這個東西很神奇。實際上DSTE沒有這么大作用，沒有DSTE之前，公司就有比較好的規劃、目標分解、考核系統。
事實(shi)上，華為早(zao)在戰(zhan)略體系形成之前就有部門(men)KPI、有銷售計劃(hua)、有人力資(zi)源計劃(hua)。這些系統(tong)(tong)和戰(zhan)略系統(tong)(tong)集成起來是(shi)一(yi)個逐漸形成的(de)過程。

DSTE包括三個部分：
戰略規劃；
年度業務計劃與預算；
管理執行與監控；
每個部分又有很多子模塊構成，涉及公司諸多部門。DSTE流程是一個逐漸形成和集成其它流程的過程，像通過引進DSTE流程，一下子就實現從戰略洞察、規劃把責任直接落實到各個部門、么個員工的想法是不現實的。
 學(xue)(xue)些(xie)華(hua)為戰略到執行(xing)主要是學(xue)(xue)習(xi)華(hua)為戰略運作的基本(ben)思想、方(fang)法和模板，這(zhe)是第一步。

BLM是什么？
在信息時代，很多人都已經知道BLM這回事，那么這個業務領先模型真的有那么神奇，一用這個工具就可以把戰略問題搞定？
并非如此，可以把BLM理解成一個工具、一個模板，戰略規劃人員、相關部門的人員用這個模板規劃、填空，大家的格式就比較一致，考慮問題也比較全面，不會遺漏。
BLM確實是一個優秀的模板，結構化強、思路清晰、整潔。這個模板主要是做戰略規劃用的，也就是做SP（戰略規劃）時用的，是DSTE的第一部分。BLM的基本型并不包含年度規劃和戰略任務分解。
BLM包括戰略部分（左半邊）和執行部分（右半邊），共8個要素。
戰略部分的四個要素：市場洞察、戰略意圖、創新焦點、業務設計。
執行部分的四個要是：關鍵任務、氛圍與文化、正式組織、人才。
把這八個要素填上就是用BLM工具做的戰略規劃，在這八個要素中，真正有變化的要素主要戰略部分，執行部分只有關鍵任務是變量。所以，真實的BLM戰略規劃涉及5~6更要素。
像華為公司的戰略體系已經卷進來許多部門，并非只是戰略規劃部用這個工具，財務也用、人力資源也用，市場、研發都在用。每個部門根據自己的業務特點改造一下，變形一下即可。這樣公司就用相似的工具和模板做規劃就比較容易溝通，達成共識。
學習DSTE流(liu)程(cheng)或(huo)者BLM方法論主要(yao)(yao)作用是(shi)(shi)將(jiang)戰(zhan)略規(gui)劃規(gui)范化，逐漸培(pei)養相關部門(men)的(de)(de)(de)能力，有了(le)方法論和(he)模(mo)(mo)板(ban)，就(jiu)(jiu)深(shen)入分析問題的(de)(de)(de)途徑，比如真要(yao)(yao)是(shi)(shi)能把市場洞察一個模(mo)(mo)塊做(zuo)的(de)(de)(de)深(shen)入都可(ke)以發(fa)現很(hen)多問題點和(he)機會點。如果沒有模(mo)(mo)板(ban)工具(ju)，不是(shi)(shi)組織行為(wei)，主要(yao)(yao)靠樸素的(de)(de)(de)思考、觀察就(jiu)(jiu)無(wu)法上升(sheng)到組織驅(qu)動(dong)，公司的(de)(de)(de)各種活動(dong)就(jiu)(jiu)不容(rong)易形成(cheng)嚴(yan)絲合(he)縫的(de)(de)(de)體系(xi)，而體系(xi)本身可(ke)以讓公司運(yun)轉(zhuan)流(liu)暢(chang)、組織解構、推進方法有序合(he)理，結果可(ke)控，更能擺(bai)脫(tuo)對(dui)人的(de)(de)(de)依賴(lai)，是(shi)(shi)公司做(zuo)大做(zuo)強的(de)(de)(de)必由之路。

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