中長期戰略滾動修訂與年度經營計劃
講師：秦(qin)楊勇(yong) 瀏(liu)覽次(ci)數：2601
課程(cheng)描述INTRODUCTION
年度(du)經營計劃的培訓
培訓講師：秦楊勇
課程價格：￥元/人(ren)
培訓天數：2天
日程(cheng)安(an)排SCHEDULE
課程大(da)綱Syllabus
年度經營計劃的培訓
課程(cheng)內(nei)容：
第(di)一天 中(zhong)長期戰略滾動修(xiu)訂與年度經(jing)營計劃（時間(jian)安(an)排：6小時）
第一部(bu)分 中國企業戰(zhan)略(lve)分解與落(luo)地解決方案(an)
互(hu)動：企業(ye)管理(li)核心是什么
1. 中國企業戰(zhan)略分解與落地不佳本(ben)質形成原因
2. 有效公司戰略分解與落(luo)地關鍵要素：戰略、計劃、預(yu)算、考核的一致性
3. 實現戰略、計劃、預算、考核一致性的有效工具——平衡計分(fen)卡(ka)
案例：長安(an)汽車BSC+CS1633戰(zhan)略管理體系(xi)、華潤(run)集(ji)團BSC+6S管理體系(xi)
平(ping)衡計(ji)分卡發展歷程；
平衡(heng)計分卡(ka)全(quan)球與中國*實踐介紹。
5. 中(zhong)長期戰略滾(gun)動與年度(du)經營計劃的五(wu)個步驟
第一步 年(nian)度戰略(lve)環境(jing)分析與中期經營回顧會議；
第二(er)步 中長期戰略滾(gun)動(dong)(dong)修訂(ding)（3+3滾(gun)動(dong)(dong)、5+1滾(gun)動(dong)(dong)）；
第三步 年度經營計(ji)劃編制(zhi)；
第四步(bu) 下(xia)達《業績考核表》；
第五步(bu) 修訂戰略、計(ji)劃、預算、考核的運行流程。
案例：深圳ABP股份、福特(te)汽車、美孚石油、*州政府、中航(hang)工業、EFD（中國）
第二部分 中(zhong)長期戰(zhan)略規劃滾動修訂與年度經營(ying)計(ji)劃
1. 戰略無法(fa)分解與落地的關鍵因素(su)1——空洞與長篇大(da)論。
2. 中(zhong)長(chang)期戰略與年(nian)度(du)經營計劃的(de)簡(jian)單、集成與有效。
3. 如何以戰略地(di)圖(tu)為平臺來簡化“中長(chang)期戰略修訂與年(nian)度(du)經營(ying)計(ji)劃”的操作程序(xu)？
認識(shi)《戰略地圖》+《平(ping)衡計分卡》+《戰略行動計劃表》
戰略(lve)地圖(tu)繪制操作(zuo)流程與(yu)技(ji)巧：
1）公(gong)司(si)層面戰略圖、卡、表設計的操作(zuo)流程
2）部(bu)門(men)層面(mian)戰略圖(tu)、卡、表設(she)計的操(cao)作(zuo)流程
3）《戰略地圖》與《平衡(heng)計分卡(ka)》對接(jie)
4）《平衡(heng)計(ji)分卡》與《戰略行動計(ji)劃》對接(jie)
4. 如(ru)何以戰略地圖與預算關(guan)系？
1）戰略地圖與戰略預(yu)算(suan)
2）戰略地(di)圖與運營預算
3）戰(zhan)略地(di)圖與財務(wu)預算(suan)
案例： 巴西(xi)(xi)大眾(zhong)、寶馬金融、塔塔公司(si)、EFD（中國）、山西(xi)(xi)潞安(an)集團、瀘(lu)天化股份、*陸軍總部等戰略地圖
第三部分 中(zhong)長期戰(zhan)略滾(gun)動修(xiu)訂與年度經營計劃、業績考核
1. 戰略無(wu)法分解與落地的關鍵因素2——責(ze)任(ren)機制(zhi)缺失(shi)。
2. 如何(he)構建(jian)公司戰略(lve)執行的責任機制？
3. 鏈接戰略，提(ti)取KPI 與GS。
什(shen)么(me)是(shi)KPI？什(shen)么(me)是(shi)GS？
如(ru)何(he)將戰略目標與戰略關(guan)鍵舉措轉化為KPI與GS？
注：KPI與GS提取(qu)技巧：流程五因素分析法(fa)。
4．設(she)計(ji)組(zu)織與(yu)員工(gong)《績效考核表》設(she)計(ji)操作步驟：
（以部門、崗位為例）
部門戰略地圖指標分解
部門職責推導(dao)指標
匯(hui)總(zong)指標與實操性檢(jian)查
填寫(xie)《指標解(jie)釋表》（指標庫）
設(she)計指(zhi)標權重(zhong)，指(zhi)標賦值，填寫《績效考核(he)表》
案例：國(guo)家電網、美(mei)宜佳、山重(zhong)建機、長安(an)汽車、EFD中國(guo)、瀘天化股份(fen)等
第四部分 修訂戰略、計劃、預算、考核運行流程
1. 戰(zhan)略(lve)無法分解與(yu)落地關鍵因素(su)3——缺乏(fa)規(gui)范(fan)的監控流程(cheng)。
2. 戰略、計劃、預算、考核(he)的一般運(yun)行流程。
3. 需要建立什么樣的組織保(bao)障機(ji)制，確(que)保(bao)運行流程實(shi)施？
4. 戰略規劃與年度經營計劃監控：
1）平衡(heng)計分卡報告(gao)系統(tong)（綠、黃、紅、白燈(deng)儀表(biao)盤）；2）戰略回顧會(hui)議；3）經濟運行分析(xi)會(hui)議；4）業(ye)績述(shu)職報告(gao)
5. 預防戰略、計劃、預算、考(kao)核(he)監督(du)中(zhong)的數據造假。
6. 戰(zhan)略績效考核計分并與薪酬激勵手(shou)段掛鉤(gou)。
案例(li)：某(mou)汽車公司戰略、計劃、預算(suan)、考核的運行(xing)流程
現場(chang)答疑(yi)
第二(er)天 集團管控(kong)案例·方法·工具（時間安(an)排(pai)：6小時）
第(di)一部(bu)分 中國企業集團戰略執(zhi)行變革內部(bu)挑戰
頭腦(nao)風暴：大型企業集團(tuan)為(wei)什么(me)需(xu)要集團(tuan)管(guan)控？
1. 集(ji)團管控本(ben)質目的五種錯誤思潮：
治理論(lun)、組(zu)織模式論(lun)、預算中心論(lun)、集分(fen)權論(lun)、風險與內(nei)控論(lun)
2. 集團管控變革本質目的(de)揭密。
3. 中(zhong)國企業集團戰(zhan)略與執行變革解(jie)決方案(an)-“4+X總模型”：
3.1集團戰略(lve)規劃
3.2集團管控模式設(she)計
3.3管(guan)控流程(cheng)與組織變革
3.4集團(tuan)人(ren)力資源管(guan)理(li)與(yu)企業文化
4. 集(ji)團管控體系設計實戰操作五步法：
第一步 集團戰略與集團管控診斷(duan)
第二步 集團(tuan)戰略規劃(hua)
第(di)三步(bu) 集團(tuan)管控模式設計(ji)
第四步 集團(tuan)管控流(liu)程(cheng)與組織架構設計
第五步 集團人(ren)力資源與企業文(wen)化管控(kong)
案例——神(shen)華、中糧、華潤(run)、蘇寧、奔馳汽車、ABP民營(ying)集團管控案例
5. 佐(zuo)佳(jia)咨詢集團管控診斷模型介紹。
6. 集團戰(zhan)略(lve)規劃實戰(zhan)操作簡介。
第二部分 集團(tuan)管控(kong)模式設計(ji)
1.什么是集團(tuan)管控模式三分法？
2.金(jin)融管控、戰略管控、操作管控模式運(yun)作特(te)點與優缺點。
3.不同管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)模(mo)式下集團戰略(lve)管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)、財務審計管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)、人力資(zi)源管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)、企業文化管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)、供(gong)應(ying)鏈管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)、風(feng)險管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)等管(guan)(guan)控(kong)(kong)(kong)(kong)職能基(ji)本運行(xing)狀態。
4.集團(tuan)管控模式設計的(de)影響因素分析(xi)：子公司(si)產權、集團(tuan)戰略、企業(ye)文化、發(fa)展階段、管理能力、集團(tuan)規(gui)模、行業(ye)特(te)征。
5.集團管控模式三分法(fa)理論在(zai)操作(zuo)局(ju)限分析與突破方(fang)法(fa)。
案例(li)——洛克(ke)西德-馬丁、*雷(lei)神公司(si)、GE公司(si)、中石油、迪斯尼集(ji)團管控模(mo)式(shi)設計
第三部分 母合分析(xi)+治理(li)模式+管(guan)控權責劃分
1. 母合(he)效(xiao)應分(fen)析：
1.1總部價(jia)值創造分析；1.2總部功能定位(wei)
2. 母(mu)子(zi)公司(si)治理模式。
混合所有制國際與國內案例分(fen)享：洛克西德-馬丁(ding)、波音公司、諾斯羅普(pu)-格魯門(men)、三菱(ling)集團、淡馬錫；中國建材、中聯重科、中航工業、中船重工
3. 母子公(gong)司管控(kong)權(quan)責劃分：
不同(tong)管(guan)控(kong)模式下集團(tuan)戰略管(guan)控(kong)、財務審計(ji)管(guan)控(kong)、人力資源(yuan)管(guan)控(kong)、企(qi)業文化管(guan)控(kong)、供應鏈管(guan)控(kong)、風險管(guan)控(kong)等管(guan)控(kong)職能權責劃分。
第四部分 管控流程優化與組織架構設計
1.管控(kong)權責劃分與(yu)管控(kong)流程規(gui)劃之間的關系。
2.組織(zhi)功能定位與組織(zhi)架構之間(jian)的關(guan)系。
3.管理(li)流程與(yu)集團組織架構設計四步法：
3.第一(yi)步(bu) 管(guan)(guan)控流(liu)(liu)程(cheng)與(yu)組織調研 ; 3．2管(guan)(guan)控流(liu)(liu)程(cheng)規(gui)劃(hua) 3．3管(guan)(guan)控流(liu)(liu)程(cheng)優化與(yu)部(bu)門設置
3.管控流(liu)程制度與組織架構實施(shi)切換
4.管理(li)流程與管控子功能關系：
戰略管(guan)控(kong)、財務審計(ji)管(guan)控(kong)、人力資(zi)源管(guan)控(kong)、企業文化管(guan)控(kong)、供應鏈管(guan)控(kong)、風險管(guan)控(kong)等流程(cheng)操作關注點(dian)
5.集團組織架構(gou)設計（不同(tong)管控模式下組織架構(gou)的不同(tong)類別）。
6.管(guan)控流程(cheng)優化(hua)與風險管(guan)理關系。
案例：波音公司、空客(ke)A380等(deng)國際(ji)集團流程管理與風險管理案例
第五部分 集團人力資源與文化(hua)管控
集團公司人(ren)力(li)資源管(guan)控的(de)關(guan)注點(dian)：
1集團與分子(zi)公司(si)人力(li)資源規劃(hua)
2核心人才人力資源管控
（人(ren)才(cai)(cai)庫建立、核心人(ren)才(cai)(cai)任職資格評價、繼任計(ji)劃(hua)、培訓與(yu)輪崗計(ji)劃(hua)）
3外(wai)派人員(yuan)管(guan)理
(任(ren)用調配、權責、評價、激勵(li)）
4集(ji)團人力資源管(guan)理輸出(chu)
5子公司人力資源監督控(kong)制(zhi)
（人(ren)力資(zi)源審計、人(ren)力資(zi)源報(bao)告、集團(tuan)人(ren)力資(zi)源質詢(xun)會(hui)）
6投資并(bing)購(gou)中的(de)人(ren)力(li)資源管理
7集團(tuan)本部人力(li)資源管理(li)
2. 集團分層企業文(wen)化管理體系建(jian)設：
案例：某(mou)國有與某(mou)民(min)營(ying)集團人力資源與企(qi)業文化管控案例
講師介紹(shao)：秦(qin)楊(yang)勇
北(bei)京大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)、清華(hua)大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)、中國(guo)(guo)人(ren)民大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)、浙江大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)EMBA等課程班的(de)客(ke)座(zuo)教授 曾(ceng)經受邀為*國(guo)(guo)資委、海(hai)口(kou)市國(guo)(guo)資委、上(shang)海(hai)國(guo)(guo)家會計學(xue)(xue)(xue)(xue)院、上(shang)海(hai)交大(da)海(hai)外教育學(xue)(xue)(xue)(xue)院、中航大(da)學(xue)(xue)(xue)(xue)、中國(guo)(guo)華(hua)電集團黨(dang)校、潞安集團黨(dang)校學(xue)(xue)(xue)(xue)員(yuan)提供專業培訓 佐佳管(guan)理咨詢公司首席管(guan)理顧(gu)問(wen)(wen)。秦先(xian)生(sheng)是(shi)我(wo)國(guo)(guo)企業管(guan)理咨詢實(shi)踐方(fang)向上(shang)領(ling)軍人(ren)物(wu)之一，在(zai)業內享有(you)較高的(de)聲譽(yu)，他也是(shi)目前(qian)中國(guo)(guo)推動公司戰略執行變革成(cheng)功項目數量最多(duo)咨詢顧(gu)問(wen)(wen)之一。
年度經營計劃的培訓
轉載：//citymember.cn/gkk_detail/11649.html
已(yi)開課時間(jian)Have start time
戰略規劃內訓
- 《數字化學習轉型實操》 文熠
- 推動數字化轉型落地研修班
- 華為數字化轉型之道-對標華
- 數字化轉型——業務流程數字 葛雷
- 戰略規劃與驅動變革 吳(wu)銘潔(jie)
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- 企業愿景與經營策略規劃 吳洪剛
- 數字化轉型與實現路徑 武建(jian)偉
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