我們經常(chang)遇(yu)到面試(shi)了一(yi)(yi)個(ge)很優質的(de)(de)(de)候(hou)選人,但(dan)是(shi)真正入職(zhi)后產出卻不高(gao)；為了防止(zhi)員(yuan)工流(liu)失(shi)開始給各級主管(guan)制定一(yi)(yi)系列(lie)的(de)(de)(de)KPI考核,結果該留的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)沒(mei)(mei)留下(xia),該走的(de)(de)(de)一(yi)(yi)個(ge)都沒(mei)(mei)走……
招(zhao)錯人(ren)、流失(shi)率高如果你(ni)的企業反復(fu)被這種困擾折(zhe)磨,核心問題是:“人(ren)力資源的源頭,招(zhao)聘沒有做到人(ren)崗匹配(pei)。”
一個員工的(de)離職成本(ben),很真實!
一(yi)個員工離(li)職后留下(xia)的(de)坑,并不(bu)是再(zai)找一(yi)個人填上(shang)就(jiu)萬(wan)事大吉了。
一般來說,核心人才的流失,至少有1-2個(ge)月(yue)的招聘(pin)期、3個(ge)月(yue)的適(shi)應期,6個(ge)月(yue)的融入期；
此外,還(huan)有(you)相當于4個月工資的(de)招聘費用(yong),超過40%的(de)失(shi)敗(bai)率。
員工離(li)職(zhi)后,從找新人(ren)(ren)到新人(ren)(ren)順利上手,光是(shi)替換成(cheng)本就高達(da)離(li)職(zhi)員工年薪150%,如果離(li)開的是(shi)管理人(ren)(ren)員則(ze)代價(jia)更高。
更為糾結的(de)是:權威機構估算,一個(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)離職(zhi)會引起大約3個(ge)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)產(chan)生離職(zhi)的(de)想(xiang)法,照(zhao)此計算的(de)話(hua),如果員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)離職(zhi)率為10%,則有 30%的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)正(zheng)在(zai)找工(gong)(gong)(gong)作(zuo)；如果員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)離職(zhi)率為20%,則有60%的(de)員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)(gong)正(zheng)在(zai)找工(gong)(gong)(gong)作(zuo)。
員工3個月離職(zhi)和2年離職(zhi),差別很大!
關于員工離職(zhi)的原因,你當然可以(yi)引用某位名人的觀點,無非就是兩個(ge):錢沒給到位、心(xin)委(wei)屈了(le)。
不同層級、不同工(gong)作(zuo)年限(xian)的員工(gong)提離(li)職,其實有更(geng)復雜、包羅萬象的原因。
1、入職2周(zhou)離職
入職2周離職,說明(ming)新員(yuan)工看到(dao)的實際狀況與(yu)預期產生了較(jiao)大差距,這些情況包括(kuo)公司環境、入職培訓(xun)、待遇、制度等方(fang)(fang)方(fang)(fang)面面的第一感受。
在入職(zhi)面談(tan)時,就把實際情況(kuang)盡可能(neng)(neng)的講清(qing)楚,不隱(yin)瞞也不渲染,讓新員工能(neng)(neng)夠客觀的認識他(ta)的新東家,這樣就不會有巨大(da)的心理落差,不要(yao)擔(dan)心即將到手的新人不來(lai)了,該走的總是(shi)留不住(zhu)。
然后把入職的各個環節(jie)(jie)工作進行(xing)系(xi)統梳理,包括從招聘到(dao)通知入職、報道、入職培訓、與(yu)用人部(bu)門交接(jie)等環節(jie)(jie),充(chong)分考慮到(dao)新(xin)人的感(gan)(gan)受(shou)和(he)內心需求,進行(xing)系(xi)統規劃和(he)介紹,讓新(xin)人感(gan)(gan)受(shou)到(dao)被尊重(zhong)、被重(zhong)視,讓他了解他想(xiang)了解的內容。
2、入職(zhi)3個月離(li)職(zhi)
入職(zhi)(zhi)3個月離職(zhi)(zhi),主要與工(gong)作本身(shen)有關。這(zhe)可能說明公司的(de)(de)崗位設置、工(gong)作職(zhi)(zhi)責、任職(zhi)(zhi)資格、面試標準等(deng)方面存在某些(xie)問題(ti),需要認真審(shen)查是哪方面的(de)(de)原因(yin),以便(bian)及時補(bu)救,降低在招(zhao)聘環節的(de)(de)無(wu)效勞動。
3、入職6個月離職
入職(zhi)(zhi)6個月(yue)離職(zhi)(zhi),多半與直接的(de)上級(ji)領導(dao)有關。HR要(yao)想辦法讓公(gong)司(si)的(de)管理(li)(li)者們接受領導(dao)力培訓,了解并(bing)掌握基本的(de)領導(dao)力應具備的(de)素(su)質。管理(li)(li)者要(yao)了解下級(ji)的(de)優(you)勢,并(bing)讓他的(de)優(you)勢與崗位職(zhi)(zhi)責(ze)匹配,為公(gong)司(si)發揮(hui)*效用,同(tong)時(shi)也(ye)讓員工體現出了他的(de)價值。
一(yi)(yi)個(ge)(ge)優(you)秀的(de)(de)管理者就(jiu)是(shi)一(yi)(yi)個(ge)(ge)教練,他有義務和責任發(fa)掘潛(qian)能和優(you)勢,并培養(yang)下屬,成為下屬成功的(de)(de)重要推動力(li)。同一(yi)(yi)個(ge)(ge)部門換一(yi)(yi)個(ge)(ge)領導結果(guo)可(ke)能完全不一(yi)(yi)樣(yang),同樣(yang)一(yi)(yi)批員(yuan)工的(de)(de)表現(xian)可(ke)能也截然(ran)相反(fan),一(yi)(yi)個(ge)(ge)可(ke)能戰(zhan)斗力(li)十足(zu)、激情四射,另一(yi)(yi)個(ge)(ge)可(ke)能抱怨(yuan)漫(man)天、團隊渙散、離職(zhi)頻發(fa)。
直(zhi)接上級(ji)應該是最先了解下屬(shu)的各種動向和傾向的,他的一句話可(ke)能解決問題也能造(zao)成矛盾,如果沒有處理好,隊伍士(shi)氣(qi)下降、戰斗力下滑(hua),就會(hui)進入不良循環。因(yin)此在1年(nian)內離職(zhi)員(yuan)工(gong)較多的團(tuan)隊,要(yao)注意他的直(zhi)接上級(ji)可(ke)能出問題了。
4 、2年左右離職
2年(nian)左右離職,一(yi)般與企業文化有關系。這時(shi)的(de)(de)員工(gong)一(yi)般對企業已經完(wan)全了解,各種處事方式、人(ren)際關系、人(ren)文環(huan)境、授權、職業發(fa)展等(deng)等(deng)了解的(de)(de)都很全面,甚至包括公司戰略、老板的(de)(de)愛好。
作為企業(ye),要每日三(san)省吾身,察(cha)覺到(dao)公(gong)司(si)內的不良(liang)因素,公(gong)司(si)不在大小,都(dou)需要良(liang)好的工(gong)作氛圍(wei)讓員工(gong)愉悅。
5、3-5年離職
3-5年離(li)職(zhi)(zhi)與職(zhi)(zhi)業(ye)發展(zhan)有(you)關。學習不(bu)到(dao)新知識和技能,薪酬(chou)提(ti)升(sheng)空間(jian)不(bu)大,沒有(you)更多高級職(zhi)(zhi)位提(ti)供,此(ci)時員工最好的解決(jue)辦(ban)法就是(shi)跳槽(cao)。但對企業(ye)來講(jiang),這個階段(duan)的員工價值(zhi)*,離(li)職(zhi)(zhi)損(sun)失(shi)較大。
應根據(ju)不(bu)同(tong)類型員工(gong)的(de)(de)需求結構不(bu)同(tong),設(she)計合理的(de)(de)職(zhi)(zhi)業發展通道(dao)；了解員工(gong)的(de)(de)心理動(dong)態,傾聽他們的(de)(de)心聲；調(diao)研職(zhi)(zhi)業市場供求關系,主動(dong)調(diao)整薪酬、職(zhi)(zhi)位設(she)計,我們的(de)(de)目的(de)(de)是保(bao)留員工(gong),其他的(de)(de)政策都可考慮根據(ju)情(qing)況靈活調(diao)整。
6、5年以(yi)上離(li)職
5年以上的(de)員工,忍耐力增強。此時離職一方面是職業厭倦導致,我們需(xu)要(yao)給予他新的(de)職責,多一些(xie)創新類工作,來激發他們的(de)積(ji)極性(xing)。
另一方(fang)面是(shi)個人(ren)發展(zhan)與(yu)企業(ye)發展(zhan)速度(du)不統一導致,誰(shui)發展(zhan)的慢就成了(le)被(bei)淘汰的對象,員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)疏(shu)于學習、停滯不前(qian),必然被(bei)企業(ye)疏(shu)遠和冷(leng)落；企業(ye)發展(zhan)太慢,員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)的上升空間打(da)不開,事業(ye)心重的員(yuan)(yuan)工(gong)(gong)看不到新的希望,必然會另謀高(gao)就了(le)。
以(yi)上(shang)從在職(zhi)時間(jian)長(chang)短角度考(kao)慮(lv)的(de)(de)離(li)職(zhi)主要(yao)原因,具體還要(yao)根據實際情況進(jin)行(xing)判(pan)斷,及時作出調整(zheng),把離(li)職(zhi)率(lv)控制在*,企業的(de)(de)損失也將是最小的(de)(de)。 面對高昂的(de)(de)離(li)職(zhi)成本,更重要(yao)的(de)(de)是,請(qing)善待員工,特別(bie)是優秀員工!
科(ke)學的人(ren)才測(ce)評(ping)工(gong)具為企(qi)(qi)業了(le)解人(ren)才的勝任力(li)(li)提供重要依據。勝任力(li)(li)包括核心能力(li)(li)、通用能力(li)(li)和專業能力(li)(li),測(ce)評(ping)有(you)效幫助(zhu)企(qi)(qi)業全面了(le)解員工(gong)“冰山”以下的部分,如職業天賦、工(gong)作動機、價值觀等(deng)等(deng)。
解決(jue)以上(shang)問題(ti)的(de)(de)根本方(fang)法(fa)是要實現(xian)精準招(zhao)聘,快速招(zhao)到合適(shi)的(de)(de)人(ren)。假如在引流(liu)時礙于(yu)過多的(de)(de)“條條框框”,不(bu)僅沒有把(ba)人(ren)“引”進來,還會(hui)把(ba)有天賦的(de)(de)人(ren)才拒之門外(wai)。利用T12人(ren)才測評系統卓才版進行招(zhao)聘,人(ren)崗匹配(pei)報告(gao)助你直觀分析人(ren)才與崗位的(de)(de)匹配(pei)度。
企(qi)業(ye)(ye)中*的成本(ben)浪費,來自不勝任的人才。要想企(qi)業(ye)(ye)業(ye)(ye)績(ji)穩健增長(chang),企(qi)業(ye)(ye)老板就需(xu)要懂得如何(he)把“人”“崗”真(zhen)正做到高度匹(pi)配。避免招多(duo)人,造成冗員,招錯人,造成浪費企(qi)業(ye)(ye)機會成本(ben)、人力成本(ben)等。
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