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企(qi)(qi)(qi)業(ye)內部的分(fen)工(gong)(gong)越(yue)來越(yue)精細(xi),這就(jiu)要求企(qi)(qi)(qi)業(ye)進行高(gao)度的協作管(guan)(guan)理(li),由(you)此(ci)導致企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)的協調整成本過(guo)高(gao);另外由(you)于過(guo)細(xi)的分(fen)工(gong)(gong)導致企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)復(fu)雜(za)化,不利(li)于企(qi)(qi)(qi)業(ye)管(guan)(guan)理(li)效(xiao)(xiao)率(lv)的提高(gao),從(cong)而為企(qi)(qi)(qi)業(ye)帶來一(yi)定的低效(xiao)(xiao)率(lv)成本,并造成直接經(jing)濟(ji)損失成人力資源(yuan)的嚴重浪費,這也是企(qi)(qi)(qi)
復(fu)雜(za)多變(bian)的(de)(de)金(jin)融(rong)創(chuang)(chuang)新給跨國(guo)公司的(de)(de)財務管(guan)理帶來一些新的(de)(de)變(bian)化。不(bu)管(guan)是國(guo)內金(jin)融(rong)市場還(huan)是國(guo)際金(jin)融(rong)市場,金(jin)融(rong)創(chuang)(chuang)新都不(bu)斷(duan)地(di)涌(yong)現,越(yue)來越(yue)多的(de)(de)金(jin)融(rong)創(chuang)(chuang)新成為競爭的(de)(de)焦(jiao)點。金(jin)融(rong)創(chuang)(chuang)新有(you)成功,有(you)失敗,這種狀況更增加了金(jin)
有些企業(ye)(ye)(ye)的(de)營(ying)業(ye)(ye)(ye)額(e)收入已經(jing)上到十億、二(er)十億,但是這(zhe)并(bing)不意味完全(quan)利潤的(de)實現,僅僅是一個經(jing)營(ying)規模,營(ying)業(ye)(ye)(ye)額(e)并(bing)不與利潤成正比。現在的(de)大(da)多數(shu)企業(ye)(ye)(ye)都面臨許多困(kun)境:營(ying)業(ye)(ye)(ye)額(e)上升了,利潤沒有同比上升
企(qi)業(ye)成功的(de)(de)關鍵(jian)是(shi)建構具競爭優(you)勢的(de)(de)價值鏈組合(he),然后按(an)職能分(fen)工合(he)作(zuo),發揮各自的(de)(de)專長。為(wei)達到更(geng)卓越的(de)(de)效率,有(you)必要使企(qi)業(ye)內的(de)(de)每一個人(ren)更(geng)多的(de)(de)從全盤(pan)來看整體運作(zuo)的(de)(de)財務結果(guo),以避免局限于部門的(de)(de)視角,而像是(shi)盲人(ren)摸象。
防(fang)損管理(li)究竟(jing)向誰負責最(zui)合適? 有業內人士指出(chu),如果(guo)超市經營(ying)利潤為1%
企業(ye)面臨的外部(bu)環境日益復雜,經營難(nan)度不(bu)斷加大。這個艱難(nan)的時期,對財務提出了更(geng)高要求(qiu)(qiu)。財務如何落實管(guan)理(li)轉型和功能提升的要求(qiu)(qiu),結合(he)本公司的管(guan)理(li)實踐,借鑒跨(kua)國公司的先進經驗(yan),我們認為可(ke)以從(cong)“大”字上做文章,即樹立&ldqu
企(qi)業(ye)(ye)在業(ye)(ye)務轉型過程中,財務管理方面一(yi)定要跟上. 案例分析: 困惑 L公(gong)司雖然不算大企(qi)業(ye)(ye),作為一(yi)家硬件(jian)產品分銷商,企(qi)業(ye)(ye)運營(ying)狀況還(huan)一(yi)直不錯,尤其在電(dian)力(li)、輕工紡織(zhi)領(ling)域(yu),有著很好(hao)的聲譽。隨著我國網電(dian)分家、輕
如果我們認真解讀(du)近10年全球企業500強的(de)進退故事,就會發現在這個圈(quan)子里停留五(wu)年以上的(de)公司都擁有強大而厚重(zhong)的(de)財務實(shi)力。依靠(kao)這種實(shi)力,上述公司的(de)技術創新、市場(chang)拓展(zhan)、人才吸納、資(zi)源(yuan)整合與(yu)發展(zhan)速度(du)