課程描述INTRODUCTION
培訓講師：
課程價格：
培訓天數：日程(cheng)安排(pai)SCHEDULE
課程(cheng)大(da)綱Syllabus
績效執行管理課程
課程背景：
企業戰略執行力現狀下，中國企業平均績效執行水平不到35%，中國企業的平均壽命是2.5年，大多數員工只發揮了不到1%的實際潛能。中國的許多企業在績效管理方面存在一些挑戰，包括缺乏實時的績效考核體系或者績效管理體系沒有得到有效實施。
根本原因是從戰略解碼的績效指標設計開始到績效結果面談的過程，員工都沒有真正參與，根本不理解目標，不認同目標，更不清楚差距，導致多數員工是被動的在完成績效。
本(ben)(ben)課程從認識(shi)入手，先從底層邏(luo)輯展開，并(bing)(bing)且完成企業戰略解(jie)碼(ma)的(de)落地(di)，層層拆解(jie)，步步有方(fang)法和(he)(he)工(gong)(gong)具(ju)，幫你落地(di)到位。同時(shi)全方(fang)位的(de)分析(xi)各種(zhong)績(ji)效(xiao)管(guan)理工(gong)(gong)具(ju)、重點(dian)對KPI與(yu)(yu)OKR詳細分析(xi)，KPI與(yu)(yu)OKR分別是(shi)最常用和(he)(he)*的(de)兩種(zhong)方(fang)式，也是(shi)在國(guo)內外(wai)眾多企業應用并(bing)(bing)且被驗(yan)證有效(xiao)的(de)績(ji)效(xiao)管(guan)理工(gong)(gong)具(ju)，其中對兩者的(de)基本(ben)(ben)思想、關鍵點(dian)、基本(ben)(ben)原(yuan)則、操作(zuo)方(fang)式，結合(he)企業實(shi)際(ji)情況，給出落地(di)的(de)工(gong)(gong)具(ju)及(ji)方(fang)法，通過案例分享、現場(chang)實(shi)操等幫助學(xue)員高效(xiao)掌握這一管(guan)理方(fang)法，提(ti)升個(ge)人績(ji)效(xiao)水平(ping)及(ji)組(zu)織(zhi)績(ji)效(xiao)水平(ping)，達成企業目標(biao)！
課程受益：
● 掌握一套實操的績效管理體系設計方法，透學好用
● 基于戰略的拆解KPI，層層解碼，重點解析，清晰明了
● 掌握OKR的定義和實施要點，引導主動制定目標并達成目標
● 厘清OKR與績效考核的不同，確保員工在實際工作中不走彎路
● 高效(xiao)績效(xiao)輔導與改進，能夠處理(li)常見的實(shi)操中問題，落地實(shi)戰
授課對(dui)象(xiang)：企業中高層(ceng)管(guan)理(li)(li)者(zhe)，直線部(bu)門管(guan)理(li)(li)者(zhe)，人力(li)資(zi)源(yuan)管(guan)理(li)(li)者(zhe)
課程大綱
思考：中國績效執行的水平怎么樣？
測試：對于績效管理，你怎么理解的？扣錢？做大？分配？
本質(zhi)：想得(de)到(dao)什么(me)，就考(kao)核什么(me)！你選擇(ze)衡(heng)量什么(me)，你就得(de)到(dao)什么(me)！
第一講：追本溯源-績效體系的底層邏輯
一、探尋根源之績效管理的定義與本質
績效管理：一種管理方法，旨在通過評估員工的工作表現來提高組織績效.
本質：流水不腐，戶樞不蠹
思考：日常的績效管理存在哪些問題？
二、優秀的管理者都是績效管理高手
——管理者要解決員工的能不能、愿不愿、容不容？
1、戰略定位的落實-確保員工能力與目標匹配
2、提升組織的協同-激發員工積極思維
3、促進持續的改進-創造容許創新的文化
三、績效管理如何驅動戰略執行
1、從戰略到個人底層拆解邏輯
2、績效管理體系設計經典流程
第一層級：戰略解碼
第二層級：指標分解矩陣
第三層級：部門績效考核
第四層級：班組績效考核
第四層級：崗位績效考核
舉例：某500強公司的績效落地分享
3、績效落地過程中避坑要點
1）績效的核心負責人是最高管理者和業務部門負責人
2）HR提供工具和技術指導非主導（或者參謀、專家、潤滑劑、導演）
3）績效考核不夠量化
4）建議績效體系初期不要強制分布
5）績效指標制定過高需要調整
6）績效獎金基數提取自員工薪酬不合理
四、績效工具功能大比拼（功能、特點與優劣勢及適用場景分析）
工具1：360°
工具2：BMO
工具3：BSC
工具4：KPI
工具5：OKR
五、不同背景下的績效管理不同
1、不同所有制形式企業：國有企業和事業單位、外資企業、民營企業……
2、不同行(xing)業(ye)：制造業(ye)、服務業(ye)、零售業(ye)、科(ke)技行(xing)業(ye)、醫療(liao)保健行(xing)業(ye)……
第二講：成竹在胸-基于戰略的拆解KPI
工具清單：KPI落實的載體——部門年度績效合約、部門KPI及重點工作任務分解表
導入：指標的來源？
導入：目標和指標的差異點？
一、KPI的起源和定義
案例：杰克·韋爾奇時代，“卓越績效模型”
思考：末尾淘汰制度是否合規？
二、關鍵績效指標五個特點
1、基于對公司戰略目標的分解
2、只抓取關鍵的、與業績直接相關的指標
3、強結果導向的考核指標
4、以財務指標或直接影響財務指標為主
5、KPI要符合SMART原則
三、關鍵績效指標（KPI）的解構難點
問題一：如何驗證KPI的實效性
問題二：如何將企業級KPI分解
問題三：如何界定KPI
問題四：如何搜集績效數據
問題五：哪些崗位適合采用KPI評估
問題六：如何分配KPI的重要性比重
問題七：如何設定KPI評分準則
問題八：如何構建KPI考核表格
四、KPI關鍵績效指標提取4種方法
1、KSF/CSF—最常用方法，操作性和藝術性
案例：麥當勞KSF法提取KPI指標
2、業務流程提取法—突破難點，抓矛盾的主要方面
案例：如何保證工廠及時交貨？
3、崗位職責提取法—針對非業務團隊的重要提取方法
案例：人力資源部-培訓專員
4、量化指標（五個維度）-萬能參考思路版本，拿來急用
案例：一家制造企業的指標
思考：所在企業的年度績效的是不是KPI？如果是KPI的，考核的內容是按照關鍵績效指標提取4種方法哪一種來的？如果不是KPI的，按照所學內容設置一個
五、KPI指標體系設計的流程
1、確定業務重點
案例分享：企業公司級KPI指標設計與提取（戰略地圖應用）
2、分解出部門KPI
課后練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用）
3、分解出個人KPI
課后練習：部門級KPI提煉與設計（任務矩陣應用）
4、設定評價標準
5、審核關鍵指標
研討環節：用權(quan)值因子法，提取(qu)人(ren)力招聘崗(gang)的(de)評價指(zhi)標(biao)
第三講：賦能增效-目標與關鍵成果OKR
工具清單：《公司年度戰略OKR》《團隊年度OKR》《OKR檢查清單》《個人OKR》《OKR周報》《OKR月報》《OKR評分》《OKR復盤表》
互動：阿塔蘭忒的故事/小鼠被點電實驗的背后邏輯
思考：如何能夠實現目標驅動，做到上下同欲，左右同心？
一、認識OKR
1、理論來源基礎
2、登上歷史舞臺
3、全球的影響力
4、中國化落地情況
二、OKR的實施
案例：一個在線訂購茶葉平臺
案例：林黛玉用OKR思維教香菱作詩
1、明確的O目標
1）目標的分類：有形、硬性與發展目標
2）目標的設定：長期、短期
思考：什么樣的目標才是好目標？
——O與企業使命/愿景的連接
——目標的來源于商業目標+用戶價值
2、量化的KR關鍵結果
思考：什么是好的關鍵結果？——要符合SMART原則
思考：SMART只是一個量化工具？SMART可以作為一個量化工具，因為它強調目標的可衡量性，但SMART原則的應用遠不止于量化；它還涉及確保目標的清晰度、可達成性和相關性。
3、KR與O的關系
1）支持性：KRs是實現O的具體步驟或里程碑
2）量化：KRs量化了O的實現程度
3）指導性：KRs為O提供了方向和焦點
4）評估：通過KRs的進展和成果來評估O的完成情況
4、KR的寫作公式
1）動詞：選擇一個合適的動作詞來描述你要完成的任務或行為
2）度量：定義一個清晰的量化指標，用以衡量關鍵結果的進展和完成情況
3）期限：設定一個截止日期，明確何時應完成該關鍵結果
5、4點搞定量化程度的表述
1）度量指標：量化指標應當是具體的數值或比率，而不是模糊的描述
2）數據支持：如果可能的話，提供歷史數據或基準數據，以便于比較和評估進度
3）可獲取性：在設定關鍵結果時，要確保所需數據是可獲得的，以便在實施過程中進行跟蹤
4）適當難度：量化目標應該既不是過于容易，也不是難以實現的，它們應該是挑戰性的但又能夠實際達成的
三、OKR的落地
1、OKR運行的3個要點
1）每周的慶祝會
2）給他一定的時間
3）做好風險把的準備
2、OKR失敗的4個原因
1）沒有能理解目標
2）沒有充分的溝通
3）沒有時間花在重要的的事情上
4）輕易的放棄
3、判斷好的OKR3個要素
1）鼓舞人心
2）圍繞使命聚集起來的一群人
3）自上而下 自下而上是相結合的
4、操作3要點
1）關注目標
2）聚焦操作
3）做好自己
練習：以小組單位，為對應組員制定公司年度戰略OKR
工具：生命年輪-過去現在未來、SWOT分析、欣賞式探尋之承諾書、團隊共創-確定公司目標、*-確定關鍵結果
練習與產出：公司年度戰(zhan)略OKR、團隊季度OKR、員(yuan)工季度OKR（附表格模版）
第四講：抽絲剝繭——正確理解KPI vs OKR
一、OKR與KPI有效實施的共同點
1、明確的戰略導向
2、清晰的職責分工
3、績效提升的推動力
二、OKR vs KPI的六大不同
1、定義不同
2、指標產生方式不同
3、關注點不同
4、前提與假設不同
5、實質不同
6、導向性不同
三、OKR與KPI的結合
1、結合框架
思考：先問我們的企業是否是開放的，擁抱創新的氛圍？每年的固定業務和增量業務有哪些？
結合固定業務，增量業務，目標的設定，評分的標準，再定期回顧
2、占比要求
1）OKR：權重不低于40%
2）KPI：權重不低于30%
3、具體實施
1）KPI——放入基礎績效中
2）OKR——放入增長績效中
案例：讓貓吃辣椒（OKR VS KPI大作戰）
現場練習：針對個(ge)人年(nian)度(du)的規(gui)劃(hua)，KPI和OKR怎么寫？
第五講：面面俱到——高效績效輔導與改進
一、績效輔導的6大目的
1、目標導向
2、過程監控
3、即時反饋
4、激勵支持
5、問題解決
6、未來成長
總結：過程是結果的保證！過程中進行持續有效的輔導和反饋！
思考：常見的績效溝通中會出現的問題？
二、過程績效輔導（5步走）
1、觀察行為
2、描述影響
3、停頓——看看反應
4、給建議——教練GROW模型
5、達成一致——SMART法則
練習：參考計劃反饋表，確定關注具體的行為、三人一組之經理，員工，觀察員
三、績效反饋的review
職場小劇場：中國式年終績效review
思考：這次績效反饋是否成功？
1、五個原則
1）按時赴約（盡量安排在上午或者晚上）
2）確保雙方都做好充分準備（提前通知）
3）預留足夠的時間（90分鐘）
4）不要被打斷
5）創造一個友善的氣氛（這是一個雙向的對話）
2、績效review的關鍵動作和對應責任
1）員工 2）主管 3）Hr 4）上級主管
四、績效結果應用
工具：如何精準識別和激勵人才-哈佛九宮矩陣
1、樹立標桿——大膽獎勵優異績效者
2、儲備、晉升
3、優化——培養、優化或調崗績效不合格者
五、績效提升方案
工具：植入70:20:10 框架
1、在崗/體驗式的學習
2、社交/關系化的學習
3、課(ke)堂/程序化的學習
總結：績(ji)效管理(li)，是(shi)一個持(chi)續不斷的過(guo)程，貫穿員工生命周期(qi)的全過(guo)程
績效執行管理課程
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