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流程管理高階課程

課程收益
掌握流(liu)程(cheng)變革(ge)曲線;學習華(hua)為的流(liu)程(cheng)文化、流(liu)程(cheng)組織、流(liu)程(cheng)規劃、流(liu)程(cheng)梳理、流(liu)程(cheng)規范、流(liu)程(cheng)執(zhi)行(xing)、流(liu)程(cheng)檢查(cha)、流(liu)程(cheng)優化

課程簡介
在企業內(nei)部做流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)變(bian)革其實是一件比較負責的(de)(de)(de)事(shi)情，因為(wei)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)變(bian)革要打破(po)過 去傳(chuan)統(tong)的(de)(de)(de)工作習慣，建立(li)全新的(de)(de)(de)部門之間、崗位之間的(de)(de)(de)協同規則。因此，可(ke)觀認識流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)變(bian)革難(nan)點(dian)，基本規律將有(you)助于企業順利(li)實現流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)優化(hua)(hua)與再造(zao)。華(hua)(hua)為(wei)的(de)(de)(de)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng) 建設也經過了(le)(le)一個(ge)(ge)痛苦(ku)的(de)(de)(de)磨合期，并最終構建了(le)(le)華(hua)(hua)為(wei)研發、供應鏈、財(cai)經、營(ying)銷、人力資源等多個(ge)(ge)流(liu)程(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)(cheng)體系，并支撐了(le)(le)華(hua)(hua)為(wei)的(de)(de)(de)全球化(hua)(hua)業務開展，形成了(le)(le)平臺化(hua)(hua)的(de)(de)(de)資源調配模式，后方支持(chi)前(qian)方作戰，為(wei)項目化(hua)(hua)的(de)(de)(de)精兵組織(zhi)運作打下了(le)(le)堅實的(de)(de)(de)基礎，

課程大綱
第一講:流程變革曲線
示意:流程變革曲線
1、流程變革風險控制與流程文化建設
2、流程變革對人的影響
3、流程變革對組織的影響
4、流程變革對績效的影響
案例:流程歸口管理及業務流程績效責任分解示意圖
5、如何建立流程管理流程
案例:流程管理流程示意圖
案例:流程、制度、表單需求調查表
案例 :流程、制度、表單評審表
6、流程變(bian)革的“廣深高速”

第二講:華為的流程文化
1、為客戶服務是華為存在的*理由
1)華為的所有目標都要以客戶需求為導向
2)產品發展思路是以客戶需求為導向，管理目標是流程化組織建設
2、前端拉動后端，是組織靈活適應市場變化
1)管理學家的拉動力理論
2)華為的”眼鏡蛇"管理體系
案例:華為的集成產品開發端到端流程的兩條主線索
(IPD 和 ISC)
思考 :華為 IPD 流程的核心是什么
思考 :華為 ISC 流程的特點是什么
3)核心業務流程中端到端的關系
思考:端到端流程式業務流程還是管理流程
3、視奉獻關系為組織的基礎
1)流程與職能部門的匹配
思考 :華為的”服務好內部客戶”的管理理念與阿米巴內經營的關系
2)華為的奉獻式組織關系
案例:參與流程管理的奉獻著特征
4、待遇和機會向奮斗者傾斜 ，讓火車頭加滿油
1)華為的灰度管理強調黑白管理間的某種平衡
2)華為的人力資源變革建立流程績效考核體系
案例:基于分級業務流程的績效體系與指標分解
案例:2001 年華為業務部門的獎金分配常識及承諾
案例:2007 年華為的雙軌制考核的透明化(短期獎金:勵和業績承諾)
5、允許犯創新性錯誤，不允許犯流程性錯誤
1)允許犯創新性錯誤
案例:華為員工的自我批判習慣
2)不允許犯流程型錯誤
案例:將戰略目標實現的關鍵要素融入流程中
3)把我流程管理的重點，避免犯流程性錯誤
案例:流程的本質--形成組織的流程價值取向
6、在奮斗中傳承和創新流程文化
案(an)例:建(jian)設流程文化的主(zhu)要內容

第三講:華為的流程組織
1、建立一個推動流程建設的綜合組織
1)流程管理團隊的成員須要對流程運作達成共識
案例:流程管理的同盟軍
2)華為 LTC 流程(Leads To Cash)早期的三個問題
案例:流程管理人員應該具備的基礎能力和知識架構
3)華為如何拉通三個業務流程(IPD/LTC/ITC)
案例: BT 質量官總結華為流程管理和組織架構方面的個問題
4)華為的核心價值觀中對流程化組織進行了明確界定
案例:流程化綜合型組織對流程管理的推動作用
2、確立人人對事負責的流程責任制
1)橫向業務流程與縱向職能部門的目標在一定時間內可能會發生沖突
案例:流程管理組織職責
2)麥肯錫公司建立的流程管理的全權負責制度應用
案例:高層管理者應該提供的支持
3、強化上下游客戶關系，維護生態圈
案例:華為強化上下游客戶關系的步驟
1)構建供應鏈合作關系，維護行業生態
2）強強聯合，彌補流程短板
4、組建跨部門的動態化精兵組織
案例:常見流程管理和項目制流程管理組織形成的比較
案例:華為專門的流程管理機構和虛擬團隊的分類
5、人才是驅動組織成功的關鍵要素
1)整合具有不同優勢的人才，取長補短
案例:華為的少將連長制度
2)重視并激勵擁有奇思異想的“怪才
案例:組織心理學的角色分類模型
案例:人才激勵與流程化組織建設的閉環
3)疏通晉升通道，留住優秀人才
6、讓聽得見炮聲的人呼喚炮火
1)培養“能聽得見炮聲”的人
2)培養“能聽得懂炮聲”的人
3)華為內部權力重新配置的通道建設
4)建立“炮火能呼之即來”的及時響應體系
案例:華為的選擇和調整策略
7、機關單位向支持和服務中心轉變
1)弱化機關管控功能，加強支持、服務、監控功能的體
 2)建(jian)立組織中前后方團(tuan)隊(dui)、一線(xian)作戰(zhan)和機(ji)關單位的信任體(ti)系(xi)

第四講:華為的流程規劃
1、以業務為導向 ，力出一孔
1)費全局視角下流程規劃易產生的問題
2)以業務為導向規劃流程體系，須要在各分段流程現場
識別問題，避免美化流程
2、 圍繞*價值流設計主干流程和枝節流程
案例:IPD、 LTC、ITC 的主干流程設計
3、流程的層級、分類和收斂口要清晰
案例:2005 年華為西研所的流程層級、分類事件的流程經驗
1)組織的業務流程網絡要分層級管理
案例:華為的業務總流程框架下各層次的流程體系
案例:流程分級的原則
2)企業流程的分類
案例:APQC 流程分類框架通用模板
案例:幾種常見的流程分類方式
4、以客戶體驗牽引流程體系的建設
1)傳統的流程體系
2)客戶全程參與的流程體系
思考:分析研究客戶的行為習慣，梳理清晰全流程的環節與客戶有互動
思考 :構建信息共享平臺 ，貫通分支環節客戶參與的信息共享
3)客戶體驗管理體系的建設過程
5、構建信息共享平臺 ， 匯集"云”和“雨’
案例 :華為組織變革的“云"“雨""溝"三種力量
案例:華為流程管理從定性管理走向定量管理的共享平臺的業務流程運作模式
6、以產業鏈思維整合流程資源和要素
1)整合產業鏈全流程的資源和要素
2)促進優質資源要素整合，貫通產業鏈間各環節的流程運作
3)與供應商構建良好的合作關系，促進產業鏈在竟爭中獲勝
4)與竟爭(zheng)者構建良好的合作關系 ，促進產業鏈在竟爭(zheng)中(zhong)獲勝

第五講:華為的流程梳理
1、流程的目的是提高效率、賺到錢、沒有腐敗
案例:流程梳理的目的和意義
案例:啟動流程梳理項目的具體操作
2、貫通從客戶中來 ，到客戶中去的端到端流程
案例:端到端流程的運作過程
案例:華為集成供應鏈端到端的運作模式
3、流程梳理要倒過來做，以設置有效的流程點
案例:流程信息梳理分析表
案例:流程關鍵控制節點的梳理和分析過程
4、從實踐中總結出的成功經驗就是流程
案例:流程職責清晰化的經驗
案例:華為經驗總結和學習的閉環
5、流程工作要直指客戶的痛點
工具 :基于客戶”痛點”的流程梳理溝通模式
6、流程運作均衡化，就是抓短的一塊木板
分享:流程運作不均衡的具體表現
7、用”歐美磚”建一座 IT“萬里長城”
分享 :華為 IT 流程系(xi)統建(jian)設的條件

第六講:華為的流程規范
1、主干流程要簡單，次要流程要靈活開放
分享:主管流程和次要流程的規范方向
表單:流程管理標準
2、新流程要先僵化 ，后優化 ，再固化
1)僵化階段--“站在巨人的肩膀上”規范流程管理
2)優化階段--改進引進的流程管理體系
3)固化階段--夯實流程管理平臺 ，推動流程管理進步
3、清晰的、重復運行的流程和工作要標準化
案例 : Checklist--崗位標準化工作指南的特點
表單 :行動后反思 AAR(After Action Review)模板
案例:結合 Checklist 和 AAR 的流程標準化形成路徑
4、講流程制度化、文本化 ，保證權威性
分享:高質量和低質量流程制度文件的差別
分享:編寫流程制度文件的要點
工具:流程制度文件的整體架構
5、樹立遵從流程化管理的規則意識
分享:流程制度和規則的管理過程
6、建立不依賴人才、技術、資源的管理體系
分析:華為高層要留給公司的最重要的兩種財富
7、將例外管理轉化為例行管理
案(an)例:例行管理和(he)例外(wai)管理的區別(bie)

第七講:華為的流程執行
1、講權利授予最明白流程和有責任心的人
分享: 四類具有不同流程執行力的員工
2、對已有的流程要快速通過，不必事事請示
1)流程參與者實現自我管理，積極推動流程執行
工具:如何推動已有流程快速執行
2)強化執行者對流程的理解和對事負責的意識，避免實施向上級請示
3、用嚴謹細致的計劃實現*執行
1)流程參與者反復論證，制定嚴禁的流程執行計劃
2) 明確流程關鍵控制節點，抓住關鍵節點設置流程計劃
3)強化問責制度，提升流程執行力
案例:流程計劃和問責制度帶來的優勢
4、找到執行任務的*方法和路徑
案例:流程制度設計的內容
分享:流程制度化管理為流程執行帶來的好處
5、踏踏實實按照已有的計劃吧事情做到位
思考:很多喊著執行力的企業死在執行力缺失上
分享:流程培訓和宣貫的內容
6、工作中快速調整和適配 ，保障項目進度
分享:流程管理者助手的作用
分享:流程執行過程中可能遭遇的風險
7、以事事閉環的態度投入到流程循環中
分享:流程(cheng)閉環管理(li)要遵循(xun)的原(yuan)則(ze)

第八講:華為的流程檢查
1、適時委派流程督查小組深入業務單元檢查
工具:流程審計團隊的工作準備
工具:流程審計的具體實施過程
2、業務主管是流程管理的第一責任人
工具:業務主管遵循的流程管理原則
工具:業務主管的流程檢查分析圖
3、建立流程響應機制 ，以及時預警和介入
思考:識別流程異常原因需要思考的問題
工具:業務流程異常的因果分析過程--魚骨圖
工具:排除異常流程環節的具體步驟
4、對違反既定流程的相關方要及時追責
1)違反既定流程的毒氣利益不足以彌補流程改進的成本
2)明確問題流程，借點光違反流程的責任人
工具:流程稽查的過程和步驟
3)建立流程責任機制，結合流程稽查，保證流程權威性
5、控制住節點，就能控制好工作流程
工具:確定分析關鍵控制節點的過程
工具:項目管理中的里程碑計劃流程關鍵節點的四個步驟
6、因事、 因時妥善處理 ，防止問題再發生
工具:流程稽查后跟進問題整改的具體操作步驟
表單:問題流程整改的評估記錄表
7、 歸集檢查信息 ，為流程評估和決策提供依據
工具:流程檢查后的信息歸集來源
工具(ju):客戶滿意(yi)度信息的來(lai)源

第九講:華為的流程優化
1、不產糧食、不增加肥力的流程都要砍掉
1)識別并刪除無價值流程
2)刪除流程中的重復、冗余環節
3)改進問題流程環節
工具:虛擬流程優化組織的架構
2、利用 ECRS 分析法簡化工作流程，提高工作效率
工具: ECRS 分析法用于流程優化工作的具體步驟
工具: ECRS 分析法重新排序的步驟
3、|T 應用及文檔文件要有”1130 落日法”
1)那個成熟流程領域中，每增加一個流程節點，要減少兩個流程節點
2)行政和流程文件的發布要有明確的發布有效期，所有流程文件的使用期限不超過5年
3)IT 應用要根據具體使用情況，對需求提出部門建立問責制度
4)質量與流程 I 管理部做支撐機構
分享:新流程啟動的過程
4、主動尋求作業行為和工作方法的改進
分享:項目制的流程優化步驟
表單:流程現狀及問題分析表
5、小改進 ，大獎勵;大改進，不獎勵
分享:小改進在流程優化工作中的長遠意義
工具:流程改進建議的分析過程
6、遵循 PDCA 原則，形成階梯式上升的持續改進
工具: PDCA 循環四個步驟的內容
模式(shi):流程(cheng)管理的 PDCA 循環動(dong)作(zuo)模式(shi)

培訓對象
中層管理(li)者、流程管理(li)人員等

講師簡介：韓老師
組織管理實戰咨詢專家
中國科學院心理研究所應用心理學碩士
北京政法大學/中國政法大學特邀講師
國網電科院(國企)員工心理咨詢顧問
曾任:Manpower(世界 500 強)|獵頭項目總監
曾任:華為(世界 500 強)|北研組織管理體系建設專家
曾任: 中國獵盟|獵頭總教練
17 年大型企業(ye)管(guan)理實(shi)戰經驗，曾任(ren)職華為(wei)集團(tuan)北研(yan)中心體系建設(she)總監，經歷(li)北研(yan)中心的組(zu)織變革(營銷鐵(tie)三(san)(san)(san)角(jiao)(jiao)項目鐵(tie)三(san)(san)(san)角(jiao)(jiao) --系統鐵(tie)三(san)(san)(san)角(jiao)(jiao))與三(san)(san)(san)大核心業(ye)務流程優化再(zai)造(IPD-ITC-ITR)的導(dao)入(ru)(ru)，經歷(li)人(ren)力資(zi)源變革中的三(san)(san)(san)支(zhi)柱體系(COE-HRBP-SSC)導(dao)入(ru)(ru)。作為(wei)組(zu)織體系和人(ren)才(cai)發(fa)展(OD-TD)角(jiao)(jiao)色，跨越了流程梳理--績(ji)效管(guan)理--目標管(guan)理--內部溝通 --組(zu)織管(guan)理等跨組(zu)織融合工作。對組(zu)織發(fa)展部的工作支(zhi)撐(cheng)，為(wei)公司引進(jin)行業(ye)專家、*專家長江(jiang)學者(zhe)等 19 級(ji)以上人(ren)才(cai)超過(guo) 150 名。 

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