課(ke)程描述INTRODUCTION
企業戰略目標分解
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培訓天數：日程安排SCHEDULE
課(ke)程(cheng)大綱Syllabus
企業戰略目標分解
【課程背景】
2021年作為“十四五”的開局之年，很多企業將按照各自的“十四五”規劃開展戰略規劃的落地準備工作，保證企業按照規劃的路線實現發展目標。然而，戰略規劃的落地實施往往會遇到各種各樣的障礙和實際困難。有研究表明，約70%的公司都存在戰略執行的問題，而戰略無法真正有效落地執行的根本原因之一就是目標不一致，缺乏戰略共識。在大多數情況下，企業中各個部門、各個崗位都是各自為戰，大家都從自己的利益出發，無法做到統一協調，沒有統一清晰的目標，無法知道自己的戰略位置，于是大家便盲目行動，混為一團。
本(ben)課(ke)(ke)程將結合(he)企業具體真實問題，圍繞“人(ren)”和(he)“事”兩條(tiao)主線展開授課(ke)(ke)，突(tu)破戰(zhan)略執行(xing)瓶頸，實現(xian)(xian)(xian)企業戰(zhan)略規(gui)劃的(de)有效落地執行(xing)：第一(yi)條(tiao)主線是基(ji)(ji)于(yu)(yu)“事”，重(zhong)點講(jiang)解(jie)(jie)如何(he)基(ji)(ji)于(yu)(yu)戰(zhan)略規(gui)劃對戰(zhan)略目(mu)(mu)標進(jin)行(xing)分(fen)解(jie)(jie)以(yi)(yi)及制(zhi)定年度經(jing)營(ying)計(ji)劃的(de)基(ji)(ji)本(ben)邏(luo)輯，通過戰(zhan)略目(mu)(mu)標的(de)分(fen)解(jie)(jie)和(he)年度經(jing)營(ying)計(ji)劃的(de)制(zhi)定，讓大家充分(fen)了解(jie)(jie)各部門(men)各崗(gang)位(wei)對戰(zhan)略目(mu)(mu)標實現(xian)(xian)(xian)所(suo)提供的(de)重(zhong)要作用是什(shen)么(me)(me)以(yi)(yi)及做什(shen)么(me)(me)。第二條(tiao)主線是基(ji)(ji)于(yu)(yu)“人(ren)”，重(zhong)點講(jiang)解(jie)(jie)如何(he)基(ji)(ji)于(yu)(yu)年度經(jing)營(ying)計(ji)劃來(lai)匹配(pei)合(he)適的(de)人(ren)以(yi)(yi)及如何(he)讓組(zu)織中的(de)每個人(ren)都能夠(gou)由被動參與向主動執行(xing)轉變，進(jin)而實現(xian)(xian)(xian)公(gong)司目(mu)(mu)標和(he)個人(ren)目(mu)(mu)標的(de)有效達成。
【課程收益】
－了解戰略目標與有效執行的關系
－理解戰略目標分解的維度及原則
－掌握戰略落地執行的2大要素和21個知識點
－掌握戰略目標分解的3大流程和9個關鍵節點
－掌握組織(zhi)能力提(ti)升的(de)4大核心要素和(he)8條基本原則
【課程對象】董事長、CEO、總經理、副總經理等(deng)高(gao)管(guan)團隊(dui)成員以及中層部門負責人(ren)
【課程大綱】
一、中國企業為什么會普遍陷入“戰略執行難”的窘境？
1、中國企業戰略執行難的本質原因之一：戰略本身問題、事情本不該做
－當我們在抱怨戰略執行難的時候，是否認真考慮過我們的戰略本身是否有問題？
－如果我們的戰略本身就是錯的·，“緣木求魚”到底有多大成功的可能性？
－如果我們的戰略完全超出了我們的能力范圍，會有多大可能性有效落地？
2、中國企業戰略執行難的本質原因之二：缺乏整體思維、目標分解不當
－戰略作為企業行動的最高綱領和具體指南，是否被絕大多數員工所整體理解？
－對戰略目標的分解是否得當、是否通盤考慮了個人目標和企業目標的一致性？
－對實現目標過程的所有工作是否有清晰排序、是否能夠抓住當下及未來的重點？
3、中國企業戰略執行難的本質原因之三：組織能力欠缺、沒有合適土壤
－戰略制定和戰略執行是一體的，每項事物的執行過程是否得到了有序組織？
－作為企業戰略有效執行的最終載體，人是工具還是目的？
－好的生態需要有好的土壤，好的戰略執行也需要有合適的土壤
典型案例：蘇寧集團-蘇寧易購被迫賣身，張近東為何要“該砍的砍、該關的關”？
呈現(xian)方式：案(an)例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答
二、定出好戰略：如何建立正確的大戰略思維？
1、企業持續增長的魔咒
－企業家的三大*叩問
－業績增長的核心命題：如何讓客戶選擇我們？
－如何破解增長魔咒：從企業的頂層設計開始
2、商業世界的兩種企業戰略
－第一性原理：定戰略系統的第一性原理是什么？
－10%增長的第一曲線戰略：沿著現有的路徑必將遭遇業績增長極限點
－10倍增長的第二曲線戰略：開辟新路徑才能重啟增長引擎、重塑增長曲線
典型案例：卡夫食品-6年時間從虧損到突破10億美元的增長，奧利奧做對的了什么？
工具模型：第一性原理
呈現(xian)方(fang)式(shi)：理論闡述、案(an)例講(jiang)解、觀點碰撞、互動問答(da)
三、關于好戰略：為什么要重新定義企業目標？
1、關于企業目標的現實困境
－如何解決個人目標與企業目標的錯位
－如何重構短期目標與長期目標的失衡
－企業目標：戰略共創引領戰略共識，戰略共識引領團隊成員的戰斗力
2、企業戰略的兩大目標
－明確實目標：業績十倍增長
－重構虛目標：使命和愿景
－三個不同的企業“物種”：你是哪一種？
典型案例：阿里巴巴集團-如何通過使命驅動實現業績20年的持續增長？
呈現方式：案例講解、小組討論、觀點碰撞、互動問答
四、目標分解：如何打通從戰略規劃到落地執行的閉環？
1、從戰略規劃到戰略目標
－我們企業是否有明確統一的戰略目標：缺乏統一目標的企業不是同一家企業
－如何區分戰略目標是好目標還是壞目標？
－如何區分戰略目標是實目標還是虛目標？
2、從戰略目標到企業年度經營計劃
－企業戰略目標分解三步法
－企業年度經營計劃的本質：實現企業的核心價值主張
－企業年度經營計劃四大要素：業務要素、人力要素、財務要素、數字化系統要素
典型案例：到達南極點-挪威的阿蒙森團隊如何通過戰略目標分解實現人類歷史上第一次到達南極？
工具模型：結果-過程原理
呈現(xian)方式：理論闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
五、年度計劃：如何制定一目了然的全員作戰地圖？
1、作戰地圖：公司級年度經營計劃
－以企業價值主張為核心：提煉對內對外保持一致的價值主張
－以業務要素落地為導向：對業務要素至少進行兩層拆解
－以人力、財務要素為保障：圍繞業務要素建立組織保障體系
2、自上而下：從公司級計劃到部門級計劃
－還原論：如何做業務要素的二級拆解
－部門級計劃是公司經營計劃的主體
－任何時候部門計劃都必須服從公司計劃
3、自下而上：個人計劃與部門計劃的雙向銜接
－目標一致：求大同、存小異
－個人價值大小取決于為企業創造的價值大小
－個人價值必須依托于企業價值之上
典型案例：愛空間-如何通過兩層業務拆解繪制一張全員作戰地圖？
工具模型：要素拆解模型
呈現(xian)方式：理論闡述(shu)、案例講解、觀點(dian)碰撞、互動問答
六、組織能力：如何打造戰略執行的組織體系？
1、組織能力的再思考
－組織能力應該如何準確定義？
－企業成功=戰略x組織能力
－組織能力的打造沒有捷徑可走：所有的捷徑最終都是最難走的路
2、企業運營的核心要素
－企業經營管理三要素模型：定戰略、搭班子、帶隊伍
－核心理念：人是目的不是工具
－好的運營就是沒有驚喜
3、如何對組織架構進行有效設計
－核心業務決定組織架構
－業務分析：以“看客戶”為核心，以“看行業、看對手、看自己”為輔助
－組織設計三要素：部門、崗位、運營機制
典型案例：萬達電商-為什么擁有最好的資源、最好的人，但最終結局卻令人唏噓？
工具模型：組織架構設計五步法
呈現方式：理論闡(chan)述、案(an)例講解、觀點碰撞、互動問答
七、企業文化：如何創造適合組織能力生發的土壤？
1、文化是組織發展的土壤
－文化三要素：使命、愿景、價值觀
－企業文化：一旦形成、很難改變
－文化三層次：外在感知層、內在行為層、潛在意識層
2、企業文化如何落地
－文化傳承：公司、管理者、個人
－兩種文化：原生態文化、發展型文化
－核心價值觀：不是掛在墻上，而是每個細節
典型案例：微軟-新任CEO納德拉如何通過刷新微軟文化帶領微軟走向二次輝煌？
工具模型：使命-愿景-價值觀模型
呈現方式：理論闡述、案例(li)講(jiang)解、觀(guan)點碰撞、互動問答
八、績效管理：如何確保組織能力的有效運行？
1、重新認識績效管理
－績效考核不等于績效管理：績效考核只是績效管理的一個環節
－為過程鼓掌、為結果付費：請不要再談“沒有功勞，也有苦勞”
－績效管理小目標：對得起好的人，對不起不好的人
2、績效管理體系的設計與落地
－績效管理的四步法基本流程：目標設定、績效考核、反饋面談、提升改進
－目標設定：從組織績效到個人績效
－及時反饋：績效管理的關鍵步驟
3、實事虛干：績效管理的境界
－不讓雷鋒吃虧、向奮斗者傾斜
－打造共同契約：要么雙贏、要么雙輸
－游戲規則：清晰、透明、值得信任
典型案例：奈飛傳奇-如何通過提高人才密度、為最高績效付費的方式成為全球流媒體巨頭？
工具模型：績效管理四步法
呈現方式：理論(lun)闡述、案例講解、觀點碰撞、互動問答
九、隱性第二曲線：如何實現組織能力的持續進化？
1、不同階段企業的組織能力有何區別
－創業期企業組織能力的核心：生存第一、剩者為王
－發展期企業組織能力的核心：學習進步、持續創新
－成熟期企業組織能力的核心：主動變革、自我進化
2、如何平衡組織發展與個人發展
－公司價值決定個人價值區間：公司提供舞臺，但個人發展是自己的事
－公司機會永遠留給有準備的人：所有機會均等，但機會需要自己去爭取
－公司目標與個人目標的求同存異：方向大體一致，但發展節奏要同頻共振
3、基業長青：如何不斷跨越第二曲線
－戰略決定組織，組織決定成敗
－第二曲線：核心業務是顯性曲線，組織能力是隱性曲線
－主動變革：引領組織實現隱性第二曲線的成功跨越
典型案例：比亞迪-從小企業到行業巨頭背后的組織能力持續進化是如何做到的？
呈現方式：案(an)例講解、小(xiao)組(zu)討論、觀點碰撞、互動問(wen)答
企業戰略目標分解
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